Tại sao nhân viên giỏi lại “dứt áo ra đi”?

Việc giữ chân các nhân viên giỏi luôn là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạo nói chung và bộ phận Nhân sự nói riêng, trong đó việc tạo ra môi trường làm việc phù hợp với mỗi nhân viên là một trong những ưu tiên quan trọng của người quản lý. Tuy nhiên, thực trạng hiện nay cho thấy, một số tổ chức đang áp dụng phương pháp giữ chân nhân tài sai cách, dẫn đến những kết quả không như mong đợi. 

Là một người quản lý, chắc hẳn bạn sẽ tin tưởng giao phó cho những nhân viên xuất sắc của mình tiếp tục làm công việc mà họ thành thạo. Thế nhưng, cũng sẽ đến thời điểm họ muốn rời đi vì vị trí hiện tại không còn cơ hội để phát triển và học hỏi. Nói cách khác, bạn vô tình đánh mất thành viên chủ lực vì chỉ phân công những công việc nhất định, từ đó khiến họ “giẫm chân tại chỗ” trong chính sự nghiệp của mình. 

Để hạn chế tình trạng trên, tác giả tin rằng quản lý cần thường xuyên tạo ra các cơ hội phát triển và nâng cao chuyên môn cho đội ngũ nhân tài, chẳng hạn như giao nhiệm vụ mới, thử thách mới, hay thậm chí làm việc ở một vị trí mới.

Theo lời của tác giả khi bà còn làm việc tại Merrill Lynch, bà đã giữ nguyên vị trí chuyên gia phân tích chứng khoán trong suốt hơn 8 năm và đã đạt được nhiều thành tích đáng kể. Mặc dù vậy, bà tin rằng bản thân mình cần một điều gì đó mới và thử thách hơn.

Với niềm đam mê và yêu thích công việc huấn luyện, đào tạo, cố vấn, bà chủ động chia sẻ định hướng của mình và đề xuất với giám đốc điều hành cấp cao lên vị trí quản lý. Khi đó, vị giám đốc từ chối vì bà đang làm rất tốt ở vị trí hiện tại. Chưa đầy một năm sau đó, bà quyết định rời Merrill Lynch.

Những tình huống tương tự có thể xảy ra ở bất kỳ doanh nghiệp nào và ngày càng phổ biến trong bối cảnh hiện nay, dẫn đến tiêu tốn về mặt thời gian lẫn tài chính. Tuy nhiên, xét ở khía cạnh cá nhân nhân viên, cái giá phải trả có lẽ cao hơn gấp bội nếu tiếp tục làm công việc mà bản thân không còn đủ sự hứng thú. Nói cách khác, cơ hội phát triển hạn chế sẽ khiến nhân viên mất đi động lực và làm việc với tâm thế hời hợt.

Theo dữ liệu khảo sát trên quy mô toàn cầu của Gallup về mức độ gắn kết nhân sự, việc thiếu gắn kết dẫn đến sự lãng phí lớn trong doanh nghiệp. Cụ thể, các doanh nghiệp trong nhóm 25% dẫn đầu về mức độ gắn kết được thống kê đạt năng suất cao hơn 17%, và lợi nhuận cao hơn 21% so với nhóm các công ty có mức độ gắn kết thấp.

Khi nhân viên của bạn (và thậm chí là bạn, với vai trò là người quản lý) không còn hoặc không tạo ra cơ hội phát triển thì đồng thời họ cũng cảm thấy mình mất đi tầm quan trọng với doanh nghiệp. Công việc của họ không còn ý nghĩa, và như một bánh răng cưa trong cỗ máy lớn, họ có thể dễ dàng bị thay thế bất kỳ lúc nào.

Nói cách khác, nếu người quản lý không đầu tư vào sự phát triển của nhân viên, thì đồng nghĩa với việc nhân viên đó không muốn cống hiến vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Ngay cả khi họ chưa nghỉ việc, họ cũng sẽ không còn toàn tâm toàn ý nữa.

Vậy làm thế nào để giải quyết bài toán nhân sự này?

Đầu tiên, mỗi người trong chúng ta đều có một Learning Curve (tạm dịch là Đường cong học tập). Vị trí thấp nhất của Đường cong học tập là khi bạn tiếp cận với một kiến thức mới hay một vị trí mới, với những thử thách phải vượt qua. Đường cong này sẽ phát triển khi bạn làm quen với công việc, tích lũy kinh nghiệm để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao ở vị trí này. Đến một thời điểm khi chúng ta trở nên thành thạo và có thể làm chủ được công việc của mình, đường cong học tập sẽ đạt đỉnh và dừng lại nếu chúng ta không tiếp nối bằng việc học hỏi một kiến thức hay trải nghiệm mới. Tâm lý nhàm chán bắt đầu xuất hiện, kéo theo sự sụt giảm trong năng suất công việc và gắn kết với tổ chức.

Theo tác giả, thời gian trung bình để một người đạt đến ngưỡng đường cong học tập của mình ở đa số các vị trí là bốn năm. Nếu sau bốn năm mà không có sự đổi mới trong công việc, hẳn bạn sẽ bắt đầu cảm thấy chán nản.

Một ví dụ điển hình từ trải nghiệm của chính tác giả khi bà chuyển đến sinh sống ở thành phố New York với tấm bằng đại học về âm nhạc. Mặc dù xuất thân là một nghệ sĩ piano đặc biệt yêu thích nhạc jazz, nhưng bà nhanh chóng bị choáng ngợp bởi Phố Wall vào cuối những năm 1980, và ấp ủ ước mơ được làm việc tại đó. Sau đó, bà kiếm được vị trí thư ký trong một công ty tài chính và bắt đầu đi học đầu tư vào buổi tối.

Vài năm sau, người quản lý trực tiếp đã tạo cơ hội cho bà nhảy vọt từ vị trí nhân viên hỗ trợ sang nhân viên ngân hàng đầu tư. Sau một vài năm, bà lại chuyển sang làm nhà phân tích chứng khoán, và chủ động phát triển đường cong học tập của mình để đạt được xếp hạng Nhà đầu tư Tổ chức trong nhiều năm liên tiếp.

Nhìn lại, ở mỗi hành trình, bà đều phấn khích với vị trí mới của mình, từ công việc của một cô thư ký Phố Wall, đến vị trí nhân viên hỗ trợ, nhân viên ngân hàng đầu tư và sau đó trở thành một nhà phân tích chứng khoán. Mặc dù ở mỗi vị trí bà đều bắt đầu ở những vai trò rất thấp, tương đương với điểm thấp nhất trong đường cong học tập của mình, nhưng bà đã thường xuyên trau dồi và phát triển tới ngưỡng cao nhất ở tất cả vị trí này. Tuy nhiên, bà cũng nhận ra rằng, bản thân mình không còn hứng thú với vị trí hiện tại sau khi đã thạo việc, và bắt đầu tìm kiếm những thử thách mới.

Qua chia sẻ này, chúng ta có thể nhận thấy rằng, khi mới bắt đầu nhận việc, ai cũng sẽ cảm thấy rất phấn khích, hăng say để học hỏi mặc dù bản thân chưa đủ kinh nghiệm. Sau đó một thời gian khi bắt đầu thạo việc, chúng ta dần mất đi nhiệt huyết với công việc thường ngày.

Theo tâm lý thông thường của những người luôn muốn tìm tòi, khám phá và phát triển bản thân, đây được xem là thời điểm chúng ta đã đạt đến ngưỡng của những vị trí này và cần có sự thay đổi. 

Bộ não của chúng ta luôn hướng đến sự phát triển.

Có thể lý giải rằng, bộ não của chúng ta luôn hướng đến sự phát triển. Khi ngừng việc học hỏi, chúng ta sẽ có xu hướng chán nản và mất đi động lực. Vì vậy, với vai trò là một người lãnh đạo và quản lý, bạn cần lưu tâm đến vấn đề này để chọn ra những phương pháp phù hợp nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

Tổ chức là tập hợp của những cá nhân có lộ trình học tập (hay đường cong học tập) khác nhau. Để xây dựng một đội nhóm vững mạnh, bạn cần tối ưu hóa các đường cong riêng lẻ này bằng cách kết hợp nhiều cá nhân trong nhóm. Cụ thể, một đội nhóm nên có 15% số người đang ở giai đoạn đầu của đường cong học tập, tức là những cá nhân vừa mới bắt đầu công việc. 70% số người đang ở giai đoạn giữa, cũng là giai đoạn vàng của đường cong này, họ có xu hướng phát triển tối đa năng lực của mình và gắn kết cao với doanh nghiệp. Ngoài ra, đây cũng được xem là lực lượng chủ chốt khi triển khai công việc của nhóm.15% còn lại bao gồm những cá nhân đang ở giai đoạn cuối khi họ trở nên thuần thục và chín mùi trong công việc của mình. Những nhân viên ở giai đoạn này sẽ dễ sinh ra tâm lý nhàm chán nếu không được giao nhiệm vụ mới. Vì vậy, thay vì để năng lượng học tập cũng như năng lực của nhân viên bị lãng phí, hãy trao cho họ cơ hội học hỏi, thử thách và phát triển.

Do đó, ở vai trò một nhà lãnh đạo và quản lý, chúng ta nên để ý đến tâm lý này của nhân viên, từ đó tạo những điều kiện thích hợp cho họ phát triển cũng như để biết cách bố trí nhân sự cho đội nhóm sao cho hiệu quả. Ví dụ những nhân viên xuất sắc đang ở cuối đường cong sẽ phù hợp với vai trò dẫn dắt, chia sẻ kỹ năng và kinh nghiệm cho đội ngũ mới tiếp cận với công việc. Phương pháp bố trí nhân sự trong nhóm này cũng đồng thời hiệu quả trong việc đào tạo đội ngũ kế thừa.

 

—————————————————————————————————————-
Biên soạn: Chế Nguyên và Nguyễn Hữu Luân dựa trên các thông tin tham khảo từ
bài viết How to Lose Your Best Employees (Harvard Business Review)