Tại sao HR cần sự hỗ trợ từ Ban Lãnh Đạo trong việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp

Lưu ý từ Biên tập viên: SHRM đã hợp tác với Harvard Business Review để mang đến cho bạn những bài viết về chiến lược và các chủ đề trong lĩnh vực Nhân sự. Trong bài viết này, tác giả chia sẻ về tầm quan trọng của một văn hóa công ty mạnh mẽ.

Văn hóa vững mạnh đóng vai trò quan trọng trong thành công của một tổ chức. Văn hóa ảnh hưởng đến phong cách và năng lực lãnh đạo, sự gắn kết của nhân viên, mức độ hài lòng của khách hàng, và cả sự đổi mới trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, văn hóa mạnh mẽ không phải là kiểu văn hóa cố định. Khi mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay đổi, văn hóa cũng cần phải được điều chỉnh cho phù hợp. Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ đưa ra câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu chiến lược của chúng ta, chúng ta cần phải xây dựng văn hóa như thế nào?” Tuy nhiên, việc thay đổi văn hóa cũng gặp khó khăn khi không xác định được trách nhiệm thuộc về phòng ban nào.
Thông thường, khi tổ chức muốn thay đổi văn hóa, Nhân sự (HR) sẽ đảm nhận trách nhiệm ấy. Tuy nhiên, điều này thường không mang lại kết quả như mong đợi.

Trong một tổ chức tài chính lớn mà tôi làm việc gần đây, việc thay đổi văn hóa chỉ được coi là nghĩa vụ của HR mà không có sự tham gia chủ động từ các bộ phận khác. Không phải họ không tin rằng việc thay đổi văn hóa là không quan trọng, mà lý do thường sẽ là họ có quá nhiều công việc ưu tiên khác.

Nếu trách nhiệm thay đổi văn hóa chỉ có sự góp mặt của Nhân sự, thì những việc được triển khai chỉ mang tính bề mặt. Trong tình huống của tổ chức tài chính trên, thay đổi văn hóa thường bị xem là “phòng Nhân sự thêm việc cho mình”. Vì vậy, nếu không xem đây là trách nhiệm chính của các nhà lãnh đạo, việc thay đổi văn hóa là rất khó khăn khi phải tranh đua sự ưu tiên với các trách nhiệm công việc khác. Đặc biệt khi họ biết rằng bộ phận nhân sự, những người có kỹ năng và chuyên môn hơn trong lĩnh vực này, sẽ là bộ phận đứng đầu phụ trách.

Sự thay đổi văn hóa có thể được xem như việc thay đổi nhịp sinh hoạt của chính doanh nghiệp. Văn hóa định hình cách mà mọi người ra quyết định, hoàn thành công việc của họ; định hình những ưu tiên trong công việc, cách họ tương tác với đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Việc thay đổi thực sự chỉ thành công và mạnh mẽ khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thấy đó là trách nhiệm của mình, và xem Nhân sự như một nguồn lực giúp họ đạt được điều đó. Một nghiên cứu gần đây của Anthony Boyce và các đồng nghiệp đã tìm ra rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố “đứng đầu” trong việc dự đoán doanh số bán hàng (nghiên cứu dựa trên chỉ số sự hài lòng của khách hàng). Chắc chắn rằng việc tạo ra văn hóa đó cũng cần được ưu tiên như đạt được chỉ tiêu bán hàng, và cũng nên là công việc cần được Nhân sự ưu tiên.

Việc thay đổi văn hóa một cách hiệu quả cần phải có sự hợp tác của nhiều bên. HR có thể hỗ trợ các nhà quản lý bằng cách:

1. Giúp họ hiểu rõ về văn hóa hiện tại của tổ chức: Để chuyển từ A (văn hóa hiện tại) sang B (văn hóa mong muốn, tương lai), chúng ta thường dành rất nhiều thời gian thảo luận để quyết định về những điều tổ chức mong muốn (B), nhưng không đủ thời gian để có được một hiểu biết rõ ràng về thực trạng (A). Cần đánh giá tình trạng hiện tại của doanh nghiệp ở mọi cấp độ – giá trị, hành vi, quy trình, chính sách, biểu hiện. Tổ chức càng lớn, một bức tranh toàn cảnh ở A sẽ càng nhiều chi tiết và đa sắc. Các nhà lãnh đạo cần nhìn rõ bức tranh này, và Nhân sự cần đóng vai trò chủ chốt trong việc điều phối quá trình này.

2. Thuyết phục lãnh đạo doanh nghiệp rằng văn hóa có thể thay đổi: Quá nhiều nhà lãnh đạo cấp cao mà tôi gặp thực tế rất hoài nghi về việc văn hóa thực sự có thể thay đổi. Và họ hoàn toàn có lý. Hầu hết chúng ta chỉ thấy văn hóa thay đổi khi tình hình nội bộ hoặc thị trường thay đổi. Sự hoài nghi này là đúng đắn, khi có nhiều ví dụ về việc thay đổi văn hóa thất bại dù doanh nghiệp đã nỗ lực truyền thông. Để củng cố niềm tin của lãnh đạo, người làm Nhân sự có thể chia sẻ ví dụ về cách các tổ chức đã chủ động và tích cực thúc đẩy thay đổi văn hóa sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn của họ.

3. Hướng dẫn lãnh đạo về cách thay đổi văn hóa: Chúng ta không thể giả định rằng các nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm gì để chuyển đổi văn hóa thành công. Một số người có thể đã có chuyên môn, trong khi số khác triển khai một cách bản năng. Nhưng thậm chí với những nhà lãnh đạo cấp cao nhất, thay đổi văn hóa có thể được xem là một thử thách mới mẻ. Chỉ một số ít người đã từng có kinh nghiệm tham gia dẫn dắt thay đổi văn hóa. Chỉ khi chúng ta trang bị cho các nhà lãnh đạo những kỹ năng cần thiết trong việc thúc đẩy thay đổi văn hóa, họ mới có thể dẫn dắt chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thành công.

4. Xây dựng một quy trình “bàn giao” chính thức. Ngay khi thời điểm chuyển từ A sang B và bắt đầu thực hiện các thay đổi để nuôi dưỡng cho văn hóa mới, thông điệp đến ban lãnh đạo cần phải rõ ràng: “Đây không phải là một dự án của Nhân sự, mà là của chính ban lãnh đạo.” Nhân sự đóng vai trò hỗ trợ cho quá trình thay đổi – tương tự vai trò của một chuyên gia hoặc đơn vị thuê ngoài. Việc tạo ra những thay đổi này không phải là trách nhiệm của Nhân sự; mà thuộc về các nhà lãnh đạo.

Chỉ khi các nhà lãnh đạo nhận thức được rằng thay đổi văn hóa là trách nhiệm của họ, và nhận thức được rằng Nhân sự chỉ là nguồn lực hỗ trợ, thì việc thay đổi văn hóa mới thực sự có ý nghĩa và thành công.

Rebecca Newton là một nhà tâm lý học kinh doanh, cố vấn lãnh đạo và Visiting Fellow tại Khoa Quản trị của Trường Kinh tế và Khoa học Chính trị Luân Đôn. Theo dõi Rebecca trên Twitter tại @DrRebeccaNewton.