Sự thật khó nhằn về văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp (Phần 6)

Phần 6 (Phần cuối) – Lãnh đạo hành trình xây dựng văn hóa đổi mới

Mọi thay đổi về văn hóa đều khó khăn. Văn hóa tổ chức giống như những hợp đồng xã hội quy định các quy tắc của thành viên. Khi các nhà lãnh đạo bắt đầu thay đổi văn hóa của một tổ chức, theo một nghĩa nào đó, họ đang phá vỡ một khế ước xã hội. Do đó, không có gì đáng ngạc nhiên khi nhiều người trong một tổ chức – đặc biệt là những người đang thành công và thoải mái theo các quy tắc hiện hành – phản đối.

Lãnh đạo hành trình xây dựng và duy trì một nền văn hóa đổi mới đặc biệt khó khăn vì ba lý do.

Đầu tiên, vì nền văn hóa đổi mới đòi hỏi sự kết hợp của những hành vi dường như trái ngược nhau nên chúng có nguy cơ tạo ra sự nhầm lẫn. Một dự án lớn thất bại. Chúng ta có nên ăn mừng không? Người đứng đầu chương trình đó có phải chịu trách nhiệm không? Câu trả lời cho những câu hỏi này phụ thuộc vào từng trường hợp. Thất bại có thể ngăn ngừa được không? Các vấn đề được biết trước có thể dẫn đến những lựa chọn khác nhau không? Các thành viên trong nhóm có minh bạch không? Có bài học quý giá nào từ kinh nghiệm đó không? Nếu không có sự rõ ràng về những sắc điều này, mọi người có thể dễ dàng bối rối và thậm chí hoài nghi về ý định của lãnh đạo.

Thứ hai, trong khi một số hành vi nhất định cần thiết cho các nền văn hóa đổi mới tương đối dễ chấp nhận, thì những hành vi khác sẽ khó chấp nhận hơn đối với một số người trong tổ chức. Những người coi đổi mới là điều vui vẻ thoải mái sẽ coi kỷ luật là một hạn chế không cần thiết đối với khả năng sáng tạo của họ; những người thoải mái với sự đồng thuận ẩn danh sẽ không hoan nghênh sự thay đổi hướng tới chịu trách nhiệm cá nhân. Một số người sẽ dễ dàng thích nghi với các quy tắc mới – một số thậm chí có thể làm bạn ngạc nhiên – nhưng những người khác thì không làm được.

Thứ ba, vì văn hóa đổi mới là hệ thống các hành vi phụ thuộc lẫn nhau nên chúng không thể được thực hiện theo kiểu từng phần. Hãy suy nghĩ về cách các hành vi bổ sung và củng cố lẫn nhau.

Những người có năng lực cao sẽ cảm thấy thoải mái hơn với việc ra quyết định và chịu trách nhiệm – và những “thất bại” của họ có thể mang lại bài học thay vì lãng phí. Thử nghiệm có kỷ luật sẽ tốn ít chi phí hơn và mang lại nhiều thông tin hữu ích hơn – do đó, một lần nữa, việc chấp nhận những thử nghiệm thất bại trở nên thận trọng hơn là thiển cận. Chịu trách nhiệm làm cho tính phẳng trở nên dễ dàng hơn nhiều – và các tổ chức phẳng tạo ra luồng thông tin nhanh chóng, dẫn đến việc ra quyết định nhanh hơn, thông minh hơn.

Ngoài những điều thông thường mà các nhà lãnh đạo có thể làm để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa (truyền đạt các giá trị một cách rõ ràng, làm mẫu cho các hành vi mục tiêu, v.v.), việc xây dựng một nền văn hóa đổi mới đòi hỏi một số hành động cụ thể.

Đầu tiên, các nhà lãnh đạo phải rất minh bạch với tổ chức về những thực tế khó khăn hơn của nền văn hóa đổi mới. Nền văn hóa này không phải là toàn vui vẻ và trò chơi. Nhiều người sẽ hào hứng với triển vọng có nhiều tự do hơn để thử nghiệm, thất bại, hợp tác, lên tiếng và đưa ra quyết định. Nhưng họ cũng phải thừa nhận rằng đi kèm với những quyền tự do này là một số trách nhiệm khó khăn. Tốt hơn là nên thẳng thắn ngay từ đầu còn hơn là tạo ra sự hoài nghi sau này khi thay đổi các quy tắc giữa chừng.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng không có con đường tắt nào trong việc xây dựng một nền văn hóa đổi mới. Quá nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng bằng cách chia tổ chức thành các đơn vị nhỏ hơn hoặc tạo ra các “nhóm dự án” tự trị, họ có thể mô phỏng văn hóa khởi nghiệp đổi mới.

Cách tiếp cận này hiếm khi hiệu quả. Nó nhầm lẫn quy mô với văn hóa. Đơn giản chỉ chia nhỏ một tổ chức quan liêu lớn thành các đơn vị nhỏ hơn không mang lại cho họ tinh thần doanh nhân khởi nghiệp một cách kỳ diệu.

Nếu không có nỗ lực quản lý mạnh mẽ để định hình các giá trị, chuẩn mực và hành vi, các đơn vị con này có xu hướng kế thừa văn hóa của tổ chức mẹ đã sinh ra chúng.

Điều này không có nghĩa là các đơn vị hoặc nhóm tự trị không thể được sử dụng để thử nghiệm một nền văn hóa hoặc ươm tạo một nền văn hóa mới. Họ có thể. Nhưng không nên đánh giá thấp thách thức của việc xây dựng nền văn hóa đổi mới bên trong các đơn vị này. Và các nhóm này sẽ không phù hợp với tất cả mọi người, vì vậy bạn sẽ cần phải lựa chọn rất cẩn thận những người từ tổ chức mẹ sẽ tham gia vào nhóm.

Cuối cùng, vì văn hóa đổi mới có thể không ổn định và căng thẳng giữa các lực lượng đối trọng có thể gây hỗn loạn, các nhà lãnh đạo cần cảnh giác với những dấu hiệu thái quá trong bất kỳ lĩnh vực nào và can thiệp để khôi phục lại sự cân bằng khi cần thiết.

Nếu buông lỏng, việc chấp nhận thất bại có thể khuyến khích suy nghĩ lười biếng và đưa ra lời bào chữa, nhưng quá ít khoan dung đối với sự kém cỏi có thể tạo ra nỗi sợ hãi phải chấp nhận rủi ro. Cả hai thái cực này đều không hữu ích.

Nếu đi quá xa, việc sẵn sàng thử nghiệm có thể trở thành sự cho phép chấp nhận những rủi ro không được đánh giá kỹ và kỷ luật quá nghiêm khắc có thể bóp chết những ý tưởng tốt từ trong trứng nước.

Sự hợp tác đi quá xa có thể cản trở việc đưa ra quyết định, nhưng việc nhấn mạnh quá mức vào chịu trách nhiệm cá nhân có thể dẫn đến một môi trường rối loạn trong đó mọi người đều ghen tị bảo vệ lợi ích riêng của mình. Có sự khác biệt giữa thẳng thắn và khó chịu.

Các nhà lãnh đạo cần cảnh giác với những xu hướng quá mức, đặc biệt là ở chính họ. Nếu bạn muốn tổ chức của mình đạt được sự cân bằng mong manh cần thiết thì với tư cách là người lãnh đạo, bạn phải chứng tỏ khả năng tự mình đạt được sự cân bằng đó.

Trần Hoàng dịch từ Harvard Business Review