Sự thật khó nhằn về văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp (Phần 5)
Phần 5 – Phẳng nhưng lãnh đạo mạnh mẽ
Sơ đồ tổ chức cho bạn một ý tưởng khá hay về tính phẳng trong cấu trúc của một công ty nhưng lại tiết lộ rất ít về tính phẳng trong văn hóa của nó – cách mọi người cư xử và tương tác bất kể vị trí chính thức.
Trong các tổ chức có văn hóa phẳng, mọi người được trao quyền rộng rãi để thực hiện hành động, đưa ra quyết định và nói lên ý kiến của mình. Sự tôn trọng có được là dựa trên cơ sở năng lực chứ không phải chức danh. Các tổ chức có nền văn hóa phẳng thường có khả năng phản ứng nhanh hơn với những hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng vì việc ra quyết định được phân cấp và gần với các nguồn thông tin liên quan hơn.
Nền văn hóa phẳng có xu hướng tạo ra những ý tưởng đa dạng hơn so với nền văn hóa thứ bậc, bởi vì họ khai thác kiến thức, chuyên môn và quan điểm của một cộng đồng những người đóng góp rộng lớn hơn.
Tuy nhiên, ít thứ bậc không có nghĩa là thiếu khả năng lãnh đạo. Nghịch lý thay, các tổ chức phẳng lại yêu cầu sự lãnh đạo mạnh mẽ hơn các tổ chức nhiều thứ bậc. Các tổ chức phẳng thường rơi vào tình trạng hỗn loạn khi lãnh đạo không đặt ra được các ưu tiên và định hướng chiến lược rõ ràng.
Amazon và Google là những tổ chức rất phẳng trong đó việc ra quyết định và chịu trách nhiệm được đẩy xuống dưới và nhân viên ở mọi cấp bậc được hưởng quyền tự chủ cao để theo đuổi các ý tưởng đổi mới.
Tuy nhiên, cả hai công ty đều có những nhà lãnh đạo vô cùng mạnh mẽ và có tầm nhìn xa, những người truyền đạt các mục tiêu và nêu rõ các nguyên tắc chính về cách thức hoạt động của tổ chức.
Ở đây một lần nữa, sự cân bằng giữa tính phẳng và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ đòi hỏi sự quản lý khéo léo. Phẳng không có nghĩa là các nhà lãnh đạo cấp cao tránh xa các chi tiết hoặc dự án hoạt động. Trên thực tế, tính phẳng cho phép các nhà lãnh đạo tiến gần hơn đến hành động.
Sergio Marchionne, người đã lãnh đạo sự hồi sinh của Fiat và sau đó là Chrysler (và là kiến trúc sư cho sự sáp nhập hai công ty) đã nhận xét với tôi trong một cuộc phỏng vấn cho một trường hợp của Trường Kinh doanh Harvard. “Ở cả hai công ty, tôi đều sử dụng những nguyên tắc cốt lõi giống nhau. Đầu tiên, tôi đã làm phẳng tổ chức. Tôi phải giảm khoảng cách giữa tôi và những người đưa ra quyết định. [Tại một thời điểm, Marchionne có 46 báo cáo trực tiếp từ hai tổ chức.] Nếu có vấn đề, tôi muốn biết trực tiếp từ những người liên quan chứ không phải từ sếp của họ.”
Tại cả Fiat và Chrysler, Marchionne đều chuyển văn phòng của mình đến tầng kỹ thuật để có thể tiếp cận gần hơn với các chương trình lập kế hoạch và phát triển sản phẩm. Ông nổi tiếng vì là người định hướng chi tiết và đẩy việc ra quyết định xuống các cấp thấp hơn trong tổ chức. (Với rất nhiều báo cáo trực tiếp, ông không thể không làm vậy!)
Đạt được sự cân bằng giữa tính phẳng và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ là điều khó khăn đối với lãnh đạo cấp cao và nhân viên trong toàn tổ chức. Đối với các nhà lãnh đạo cấp cao, nó đòi hỏi khả năng trình bày rõ ràng các tầm nhìn và chiến lược hấp dẫn (những nội dung mang tính bức tranh lớn), đồng thời phải thành thạo và có năng lực trong các vấn đề kỹ thuật và vận hành.
Steve Jobs là một ví dụ điển hình về một nhà lãnh đạo có năng lực này. Ông đặt ra những tầm nhìn mạnh mẽ cho Apple trong khi vẫn tập trung cao độ vào các vấn đề kỹ thuật và thiết kế.
Đối với nhân viên, sự phẳng đòi hỏi họ phải phát triển năng lực lãnh đạo mạnh mẽ và cảm thấy thoải mái khi hành động cũng như chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.
Trần Hoàng dịch từ Tạp chí Kinh doanh Harvard
