Sự thật khó nhằn về văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp (Phần 3)

Phần 3 – An toàn về mặt tâm lý nhưng thẳng thắn hết mức

An toàn tâm lý là một môi trường tổ chức trong đó các cá nhân cảm thấy họ có thể nói một cách trung thực và cởi mở về các vấn đề mà không sợ bị trả thù.

Nhiều thập kỷ nghiên cứu về khái niệm này của giáo sư Amy Edmondson tại Trường Kinh doanh Harvard chỉ ra rằng môi trường an toàn về mặt tâm lý không chỉ giúp các tổ chức tránh được những sai sót nghiêm trọng mà còn hỗ trợ việc học tập và đổi mới.

Ví dụ, khi Edmondson, Richard Bohmer – chuyên gia chăm sóc sức khỏe và tôi tiến hành nghiên cứu về việc áp dụng công nghệ phẫu thuật xâm lấn tối thiểu mới của các nhóm phẫu thuật tim, chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm có y tá cảm thấy an toàn khi lên tiếng về các vấn đề sẽ làm chủ công nghệ mới nhanh hơn. Nếu mọi người ngại chỉ trích, không công khai thách thức quan điểm của cấp trên, ngại tranh luận về ý tưởng của người khác và đưa ra những quan điểm phản biện, thì sự đổi mới có thể bị dập tắt.

Tất cả chúng ta đều yêu thích quyền tự do nói lên suy nghĩ của mình mà không sợ hãi – tất cả chúng ta đều muốn được lắng nghe – nhưng sự an toàn về mặt tâm lý là con đường hai chiều.

Nếu tôi có thể an toàn khi chỉ trích ý tưởng của bạn thì bạn cũng an toàn khi chỉ trích ý tưởng của tôi – cho dù bạn ở cấp cao hơn hay cấp thấp hơn tôi trong tổ chức.

Sự thẳng thắn chân thật là rất quan trọng đối với sự đổi mới vì nó là phương tiện để các ý tưởng phát triển và cải tiến.

Đã quan sát hoặc tham gia nhiều cuộc họp của nhóm dự án R&D, các buổi đánh giá dự án và các cuộc họp của ban giám đốc, tôi có thể chứng thực rằng cảm giác thoải mái về sự thẳng thắn là rất khác nhau. Trong một số tổ chức, mọi người rất thoải mái đối đầu với nhau về ý tưởng, phương pháp và kết quả. Sự chỉ trích rất gay gắt. Mọi người được kỳ vọng có thể bảo vệ đề xuất của mình bằng dữ liệu hoặc logic.

Ở những nơi khác, bầu không khí lịch sự hơn. Những bất đồng được kiềm chế. Các từ được chọn cẩn thận. Những lời phê bình bị kìm nén (ít nhất là một cách công khai). Thách thức quá mạnh mẽ có nguy cơ bị coi như không có tinh thần đồng đội. Một người quản lý tại một công ty lớn nơi tôi làm cố vấn đã nắm bắt được bản chất của văn hóa khi cô ấy nói: “Vấn đề là chúng tôi là một tổ chức cực kỳ tốt đẹp”.

Khi nói đến sự đổi mới, tổ chức thẳng thắn sẽ luôn hoạt động tốt hơn tổ chức dễ chịu. Có sự nhầm lẫn giữa lịch sự, dễ chịu với sự tôn trọng. Không có gì mâu thuẫn giữa thẳng thắn và tôn trọng. Trên thực tế, tôi cho rằng việc đưa ra và chấp nhận những lời chỉ trích thẳng thắn là một trong những đặc điểm nổi bật của sự tôn trọng. Bạn chỉ có thể chấp nhận những lời chỉ trích gay gắt về ý tưởng của mình nếu bạn tôn trọng ý kiến của người đưa ra phản hồi đó.

Một tổ chức “trung thực hết mức” không nhất thiết là môi trường thoải mái nhất để làm việc. Trong mắt người ngoài và người mới tuyển, mọi người có thể tỏ ra hung hăng hoặc cứng rắn. Không nói uốn éo về triết lý thiết kế, chiến lược, giả định hoặc nhận thức về thị trường. Mọi điều nói ra đều được xem xét kỹ lưỡng (bất kể chức danh của người đó là gì).

Xây dựng văn hóa tranh luận thẳng thắn là một thách thức trong các tổ chức nơi mọi người có xu hướng né tránh đối đầu hoặc những cuộc tranh luận như vậy bị coi là vi phạm các quy tắc lịch sự.

Các nhà lãnh đạo cấp cao cần thiết lập hình mẫu thông qua hành vi của chính họ. Họ phải sẵn sàng (và có thể) phê bình mang tính xây dựng ý tưởng của người khác mà không tỏ ra gay gắt.

Một cách để khuyến khích loại hình văn hóa này là lãnh đạo yêu cầu người khác phê bình những ý tưởng và đề xuất của chính họ.

Một ví dụ tốt cho việc này có thể được tìm thấy trong bản tóm tắt kế hoạch chiến đấu của Tướng Dwight D. Eisenhower cho các sĩ quan hàng đầu của lực lượng Đồng minh ba tuần trước cuộc xâm lược Normandy. Như được kể lại trong sách Eisenhower, cuốn tiểu sử của tác giả Geoffrey Perret, vị tướng bắt đầu cuộc họp bằng câu nói: “Tôi coi việc nhìn thấy sai sót trong kế hoạch này là nghĩa vụ của bất kỳ ai và mọi người cần không ngần ngại nói ra điều đó. Tôi không có cảm tình với bất kỳ ai không chấp nhận được sự phê bình, bất kể địa vị của người đó. Chúng ta ở đây để đạt được kết quả tốt nhất có thể.”

Eisenhower không chỉ mời gọi phê bình hay yêu cầu đóng góp ý kiến. Theo đúng nghĩa đen, ông đang yêu cầu điều đó và viện dẫn một khía cạnh thiêng liêng khác của văn hóa quân sự: nghĩa vụ. Bạn có thường xuyên yêu cầu cấp dưới trực tiếp phê bình ý tưởng của mình không?

Trần Hoàng dịch từ Tạp chí Kinh doanh Harvard