Sự thật khó nhằn về văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp (Phần 2)

Phần 2 – Sẵn sàng thử nghiệm nhưng cần có kỷ luật cao

Các tổ chức ủng hộ thử nghiệm cảm thấy thoải mái với sự không chắc chắn và mơ hồ. Họ không giả vờ biết trước tất cả các câu trả lời hoặc có thể phân tích để hiểu rõ hơn. Họ thử nghiệm để học hỏi hơn là tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể bán được ngay trên thị trường.
Tuy nhiên, sẵn sàng thử nghiệm không có nghĩa là làm việc giống như một họa sĩ trừu tượng hạng ba nào đó ngẫu nhiên ném sơn vào một bức vẽ.

Nếu không có kỷ luật, hầu hết mọi thứ đều có thể được coi là thử nghiệm. Các nền văn hóa định hướng kỷ luật lựa chọn các thử nghiệm một cách cẩn thận trên cơ sở giá trị học tập tiềm năng của thử nghiệm đó và họ thiết kế chúng một cách nghiêm ngặt để mang lại càng nhiều thông tin càng tốt so với chi phí.

Họ thiết lập các tiêu chí rõ ràng ngay từ đầu để quyết định xem nên tiếp tục, sửa đổi hay loại bỏ một ý tưởng. Và họ phải đối mặt với sự thật được tạo ra bởi các thử nghiệm. Điều này có thể có nghĩa là thừa nhận rằng giả thuyết ban đầu là sai và rằng một dự án từng có vẻ hứa hẹn phải bị loại bỏ hoặc chuyển hướng đáng kể.

Kỷ luật hơn trong việc loại bỏ các dự án thất bại khiến việc thử những điều mới ít rủi ro hơn.

Một ví dụ điển hình về văn hóa kết hợp giữa mong muốn thử nghiệm và kỷ luật nghiêm ngặt là Flagship Pioneering, một công ty ở Cambridge, Massachusetts, có mô hình kinh doanh là tạo ra các dự án kinh doanh mới dựa trên khoa học tiên phong. Flagship thường không thu hút các kế hoạch kinh doanh từ các doanh nhân độc lập mà thay vào đó sử dụng các nhóm nhà khoa học nội bộ để khám phá các cơ hội kinh doanh mới.

Công ty có một quy trình thăm dò chính thức, trong đó các nhóm nhỏ nhà khoa học, dưới sự chỉ đạo của một trong các đối tác của công ty, tiến hành nghiên cứu về một vấn đề có tầm quan trọng lớn về kinh tế hoặc xã hội – chẳng hạn như dinh dưỡng.

Trong những khám phá này, các nhóm đọc tài liệu về chủ đề và thu hút mạng lưới cố vấn khoa học bên ngoài rộng lớn của công ty để hình thành những hiểu biết khoa học mới.

Việc khám phá ban đầu không bị giới hạn. Tất cả các ý tưởng – dù có vẻ vô lý hoặc xa vời – đều được quan tâm. Theo người sáng lập và Giám đốc điều hành Noubar Afeyan, “Ban đầu trong quá trình khám phá, chúng tôi không hỏi ‘Điều này có đúng không?’ hoặc ‘Có dữ liệu nào hỗ trợ cho ý tưởng này không?’ Chúng tôi không tìm kiếm các tài liệu học thuật cung cấp bằng chứng cho thấy điều gì đó là đúng ĐÚNG VẬY. Thay vào đó, chúng tôi tự hỏi: ‘Nếu điều này đúng thì sao?’ hoặc ‘Nếu điều này đúng thì liệu nó có giá trị không?’”
Ngoài quá trình này, các nhóm dự kiến sẽ xây dựng các giả thuyết mạo hiểm có thể kiểm chứng được.

Thử nghiệm là trọng tâm trong quá trình khám phá của Flagship vì đó là cách các ý tưởng được chọn lọc, cải tiến và phát triển. Nhưng thử nghiệm ở Flagship khác về cơ bản với những gì tôi thường thấy ở các công ty khác.

Đầu tiên, Flagship không tiến hành thử nghiệm để xác thực những ý tưởng ban đầu. Thay vào đó, các nhóm phải thiết kế những “thử nghiệm sát thủ” nhằm tối đa hóa khả năng bộc lộ sai sót của ý tưởng.

Thứ hai, không giống như nhiều công ty lâu đời thường tài trợ rất nhiều cho các dự án kinh doanh mới với niềm tin sai lầm rằng nhiều nguồn lực hơn sẽ dẫn đến tốc độ cao hơn và sáng tạo hơn, Flagship thường thiết kế những thử nghiệm sát thủ của mình với chi phí dưới 1 triệu đô la và mất chưa đầy sáu tháng. Cách tiếp cận thử nghiệm tinh gọn như vậy không chỉ cho phép công ty thực hiện nhiều ý tưởng nhanh hơn; nó cũng khiến tâm lý bạn dễ dàng hơn khi rời bỏ những dự án chẳng đi đến đâu. Nó buộc các nhóm phải tập trung hẹp vào những điểm không chắc chắn về mặt kỹ thuật quan trọng nhất và cung cấp cho họ phản hồi nhanh hơn.

Triết lý là hãy sớm tìm hiểu những gì bạn đã mắc phải và sau đó nhanh chóng đi theo những hướng có triển vọng hơn.

Thứ ba, dữ liệu thử nghiệm tại Flagship là yếu tố quyết định. Nếu một thử nghiệm mang lại dữ liệu tiêu cực về một giả thuyết, các đội sẽ loại bỏ hoặc điều chỉnh lại ý tưởng của họ cho phù hợp. Ở nhiều tổ chức, nhận được kết quả không mong đợi là “tin xấu”. Các nhóm thường cảm thấy cần phải xử lý dữ liệu – mô tả kết quả dưới dạng sai lệch nào đó – để giữ cho chương trình của họ tồn tại. Tại Flagship, việc bỏ qua dữ liệu thử nghiệm là điều không thể chấp nhận được.

Cuối cùng, bản thân các thành viên trong nhóm đầu tư mạo hiểm của Flagship có động lực mạnh mẽ để tuân thủ kỷ luật đối với các chương trình của mình. Họ không thu được lợi ích tài chính nào từ việc gắn bó với một chương trình thua cuộc. Trong thực tế, điều ngược lại cũng đúng. Tiếp tục theo đuổi một chương trình thất bại có nghĩa là từ bỏ cơ hội tham gia một chương trình thành công.

Một lần nữa, hãy so sánh mô hình này với mô hình phổ biến ở nhiều công ty: Việc chương trình của bạn bị hủy là một tin khủng khiếp đối với cá nhân bạn. Nó có thể đồng nghĩa với việc bạn bị mất địa vị hoặc thậm chí là mất việc. Giữ cho chương trình của bạn tồn tại là điều tốt cho sự nghiệp của bạn.

Tại Flagship, việc bắt đầu một dự án kinh doanh thành công chứ không phải duy trì chương trình của bạn mới là điều tốt cho sự nghiệp của bạn.

Thử nghiệm có kỷ luật là một hành động cân bằng. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn muốn khuyến khích mọi người đưa ra “những ý tưởng vô lý” và cho họ thời gian để hình thành các giả thuyết của mình. Việc yêu cầu dữ liệu để xác nhận hoặc loại bỏ một giả thuyết quá nhanh có thể làm mất đi hoạt động trí tuệ cần thiết cho sự sáng tạo.

Tất nhiên, ngay cả những thử nghiệm được thiết kế tốt nhất và được thực hiện tốt nhất cũng không phải lúc nào cũng mang lại kết quả rõ ràng. Cần phải có những đánh giá mang tính khoa học và kinh doanh để tìm ra ý tưởng nào cần phát triển, ý tưởng nào cần cải tổ và ý tưởng nào cần loại bỏ.

Nhưng các nhà lãnh đạo cấp cao cần phải làm gương về kỷ luật, chẳng hạn như bằng cách chấm dứt các dự án mà cá nhân họ ủng hộ hoặc thể hiện sự sẵn sàng thay đổi quan điểm của họ khi đối mặt với dữ liệu từ một cuộc thử nghiệm.

Trần Hoàng dịch từ Tạp chí Kinh doanh Harvard