Sự thật khó nhằn về văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp (Phần 1)

Một nền văn hóa có lợi cho sự đổi mới không chỉ tốt cho lợi nhuận của công ty. Đó cũng là điều mà cả lãnh đạo và nhân viên đều đánh giá cao. Trong các cuộc hội thảo tại các công ty trên toàn cầu, tôi đã khảo sát không chính thức hàng trăm nhà quản lý về việc liệu họ có muốn làm việc trong một tổ chức nơi hành vi đổi mới là tiêu chuẩn hay không. Tôi không thể nghĩ ra một trường hợp nào nói “Không, tôi không”.

Nghe có vẻ hiển nhiên: Những nền văn hóa đổi mới thường được miêu tả là khá thú vị. Khi tôi yêu cầu những nhà quản lý đó mô tả nền văn hóa như vậy, họ sẵn sàng cung cấp một danh sách các đặc điểm giống hệt với những đặc điểm được ca ngợi trong sách quản lý: khoan dung với thất bại, sẵn sàng thử nghiệm, an toàn tâm lý, hợp tác cao và không phân cấp. Và nghiên cứu khẳng định rằng những hành vi này sẽ mang lại hiệu quả đổi mới tốt hơn.

Nhưng mặc dù các nền văn hóa đổi mới là điều đáng mong muốn và hầu hết các nhà lãnh đạo đều tuyên bố hiểu những gì nền văn hóa này đòi hỏi, nhưng vẫn khó tạo ra và duy trì. Điều này thật khó hiểu. Làm thế nào mà nền văn hóa được mọi người yêu thích – thậm chí còn thú vị – lại khó thực hiện đến vậy?

Tôi tin lý do là vì các nền văn hóa đổi mới đang bị hiểu lầm. Những hành vi dễ được mọi người yêu thích chỉ là một mặt của đồng xu. Chúng phải được đối trọng bằng một số hành vi cứng rắn hơn và thực sự kém vui vẻ hơn.

Sự khoan dung đối với thất bại đòi hỏi sự không khoan dung đối với sự kém cỏi. Việc sẵn sàng thử nghiệm đòi hỏi kỷ luật nghiêm ngặt. An toàn tâm lý đi kèm chấp nhận sự thẳng thắn hết mức. Sự hợp tác phải được cân bằng với trách nhiệm cá nhân. Và tổ chức phẳng nhưng đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh mẽ.

Nền văn hóa đổi mới chứa đựng nghịch lý. Trừ khi những căng thẳng do nghịch lý này tạo ra được quản lý cẩn thận, nếu không những nỗ lực tạo ra một nền văn hóa đổi mới sẽ thất bại.

Phần 1. Khoan dung với thất bại nhưng không khoan dung với sự kém cỏi

Đổi mới liên quan đến việc khám phá những gì không chắc chắn và chưa biết, vì thế khả năng chịu đựng thất bại là một đặc điểm quan trọng của nền văn hóa đổi mới. Một số nhà đổi mới được đánh giá cao nhất cũng có những thất bại. Bạn còn nhớ MobileMe, Google Glass, Amazon Fire Phone của Apple, Metaverse của Facebook không?

Tuy nhiên, dù tập trung vào việc chấp nhận thất bại, các tổ chức đổi mới lại không khoan dung với sự kém cỏi. Họ đặt ra các tiêu chuẩn hiệu suất đặc biệt cao cho nhân viên của mình. Họ tuyển dụng những tài năng tốt nhất có thể.

Khám phá những ý tưởng mạo hiểm nhưng cuối cùng lại thất bại là điều tốt, nhưng kỹ năng kỹ thuật tầm thường, suy nghĩ cẩu thả, thói quen làm việc tồi và khả năng quản lý kém thì không.

Những người không đáp ứng được kỳ vọng sẽ bị sa thải hoặc chuyển sang những vai trò phù hợp hơn với khả năng của họ.

Steve Jobs nổi tiếng với việc sa thải bất kỳ ai mà ông cho là không đáp ứng được nhiệm vụ. Tại Amazon, nhân viên được xếp hạng theo một đường cong hình chuông bắt buộc và phần dưới cùng của bảng phân bố sẽ bị loại bỏ. Google được biết đến là nơi có nền văn hóa rất thân thiện với nhân viên, nhưng đây cũng là một trong những nơi khó tìm việc nhất trên trái đất (mỗi năm công ty nhận được hơn 2 triệu đơn đăng ký cho khoảng 5.000 vị trí). Google cũng có một hệ thống quản lý hiệu suất nghiêm ngặt để chuyển mọi người sang các vai trò mới nếu họ không xuất sắc trong vai trò hiện tại. Tại Pixar, những đạo diễn phim không thể hoàn thành dự án đúng tiến độ sẽ bị thay thế.

Nghe có vẻ hiển nhiên rằng các công ty nên đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao cho nhân viên của mình, nhưng thật không may là có quá nhiều tổ chức không thực hiện được điều này.

Sự thật là khả năng chịu đựng thất bại đòi hỏi phải có những người cực kỳ có năng lực. Những nỗ lực tạo ra các mô hình công nghệ hoặc kinh doanh mới đầy rẫy sự không chắc chắn. Bạn thường không biết những gì bạn không biết và bạn phải học hỏi trong quá trình thực hiện. “Thất bại” trong những trường hợp này mang lại những bài học quý giá về con đường phía trước.

Nhưng thất bại cũng có thể là kết quả của việc thiết kế kém, phân tích thiếu sót, thiếu minh bạch và quản lý kém. Google có thể khuyến khích việc chấp nhận rủi ro và thất bại vì họ có thể tin tưởng rằng hầu hết nhân viên của Google đều rất có năng lực.
Việc tạo ra một nền văn hóa đồng thời coi trọng việc học hỏi thông qua thất bại và hiệu suất vượt trội là điều khó khăn ở những tổ chức không có lịch sử như vậy.

Một khởi đầu tốt là lãnh đạo cấp cao phải nêu rõ sự khác biệt giữa thất bại hiệu quả và thất bại không hiệu quả: Thất bại hiệu quả mang lại thông tin có giá trị liên quan đến chi phí của chúng. Một thất bại chỉ nên được tôn vinh nếu nó mang lại kết quả trong việc học hỏi. (“Câu nói sáo rỗng “ăn mừng thất bại” không đúng mục đích – chúng ta nên ăn mừng việc học chứ không phải thất bại.)

Một nguyên mẫu đơn giản không hoạt động như mong đợi do một vấn đề kỹ thuật chưa được biết trước đó là một thất bại đáng ăn mừng nếu kiến thức mới đó có thể được áp dụng vào những thiết kế tương lai. Việc tung ra một sản phẩm được thiết kế tồi sau khi chi 500 triệu USD để phát triển nó chỉ là một thất bại đắt giá đáng xấu hổ.

Xây dựng văn hóa năng lực đòi hỏi phải nêu rõ các tiêu chuẩn thực hiện dự kiến. Nếu những tiêu chuẩn đó không được hiểu rõ, những quyết định khó khăn về nhân sự khi đưa ra sẽ có khả năng bị cho là thất thường hoặc tệ hơn, bị hiểu sai là hình phạt cho một thất bại.
Các nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao trong toàn tổ chức nên truyền đạt những kỳ vọng một cách rõ ràng và thường xuyên. Tiêu chuẩn tuyển dụng có thể cần phải được nâng lên, ngay cả khi điều đó tạm thời làm chậm sự phát triển của công ty.

Các nhà quản lý đặc biệt không thoải mái khi sa thải hoặc điều động nhân sự khi “sự kém cỏi” của nhân viên không phải do lỗi của họ. Công nghệ hoặc mô hình kinh doanh thay đổi có thể khiến một người rất có năng lực trong bối cảnh này trở nên kém cỏi trong bối cảnh khác.
Hãy xem số hóa đã tác động như thế nào đến giá trị của các kỹ năng khác nhau trong nhiều ngành. Người đại diện bán hàng có kỹ năng giao tiếp khéo léo đã giúp anh ta trở thành một siêu sao có thể không còn giá trị đối với tổ chức bằng kỹ sư phần mềm hướng nội, người phát triển các thuật toán dùng để dự đoán khách hàng nào có nhiều khả năng mua sản phẩm của công ty nhất.

Trong một số trường hợp, mọi người có thể được đào tạo lại để phát triển những năng lực mới. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được khi cần có những kỹ năng thực sự chuyên biệt (chẳng hạn như bằng tiến sĩ toán ứng dụng) để thực hiện một công việc. Giữ lại những người đã lỗi thời có thể là điều nhân đạo nhưng lại nguy hiểm cho tổ chức.

Duy trì sự cân bằng lành mạnh giữa việc chấp nhận những thất bại trong sản xuất và loại bỏ tận gốc sự kém cỏi là điều không dễ dàng.
Một bài báo trên New York Times năm 2015 về Amazon đã minh họa khó khăn này. Bài viết dựa trên các cuộc phỏng vấn với hơn 100 nhân viên hiện tại và cựu nhân viên, coi văn hóa của Amazon là “vết bầm tím” và kể lại những câu chuyện về những nhân viên khóc tại bàn làm việc giữa áp lực hiệu suất rất lớn.

Một lý do khiến việc cân bằng trở nên khó khăn là vì nguyên nhân thất bại không phải lúc nào cũng rõ ràng. Liệu một thiết kế sản phẩm có sai sót do phán đoán sai lầm của kỹ sư hay do nó gặp phải một vấn đề mà ngay cả kỹ sư tài năng nhất cũng có thể bỏ qua? Và trong trường hợp có những đánh giá sai về mặt kỹ thuật hoặc kinh doanh thì hậu quả thích đáng là gì? Mọi người đều mắc sai lầm, nhưng đến lúc nào thì sự tha thứ chuyển thành sự dễ dãi? Và tại thời điểm nào việc thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cao sẽ chuyển thành việc trở nên tàn nhẫn hoặc không đối xử với nhân viên – bất kể hiệu suất của họ – bằng sự tôn trọng và phẩm giá?

 

Trần Hoàng dịch từ Tạp chí Kinh doanh Harvard