Phân tích nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

I. Tại sao cần Phân tích nhu cầu đào tạo?

Ngày nay, các hội thảo liên quan tới chủ đề Đánh giá hiệu quả đào tạo được đông đảo người làm L&D và các quản lý cực kỳ quan tâm. Nhiều phản hồi cho rằng họ không thấy nhân viên trong các tổ chức hào hứng với các khóa đào tạo, có cảm giác như họ bị bắt đi học. Bên cạnh đó, chứng minh hiệu quả của việc đào tạo cũng vô cùng khó khăn. Đó là một thực tế. Tuy nhiên, phần lớn các vấn đề đó sẽ được giải quyết nếu chúng ta thực hiện tốt và thực sự coi trọng khâu đầu tiên trong giai đoạn học tập: Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo (Training/Learning Needs Analysis/ Assessments – TNA/LNA). 

Trong giai đoạn TNA này, chúng ta tìm được đâu là những vấn đề hay mong muốn mà Doanh nghiệp cần quan tâm đồng thời L&D là giải pháp, bởi bên cạnh L&D, chúng ta còn có nhiều hướng tiếp cận khác như điều chỉnh lại cơ chế, chính sách; tuyển người mới; thuê người ngoài, số hóa… Sau khi đã xác định được các nhu cầu ở phía trên, việc quan trọng là phân tích, đánh giá nhu cầu nào cần ưu tiên, coi trọng và tập trung. Trên thực tế chúng ta không thể giải quyết hết mọi nhu cầu mà chỉ nên tập trung vào các nhu cầu quan trọng, có tác động lớn. Giống như nguyên tắc 80/20, chúng ta cần xem xét một nhóm nhỏ nhu cầu nhưng tác động cao, bởi vì điều ấy khiến mọi người có sự tập trung hơn. Trong bối cảnh hiện nay, điều này là một điều rất quan trọng khi mà các nguồn lực dành cho L&D ở doanh nghiệp tương đối hạn chế. 

Ngay trong bước này, chúng ta cũng cần xác định rõ ràng các mục tiêu với từng khóa học, chương trình đào tạo. Điều đó tạo ra một sự thống nhất giữa các bên và là cột mốc cho việc đo lường “sự thay đổi” sau đào tạo, học tập. Không thực hiện TNA mà cứ triển khai thì cũng giống như việc không đưa ra các mục tiêu mà vẫn thực hiện. Muốn đạt được mục tiêu của tổ chức nhưng lại không biết mục tiêu đó là gì, điều này gần như bất khả thi.

II. Phân tích nhu cầu đào là gì?

Phân tích nhu cầu đào tạo là hệ thống các công việc nhằm đưa ra các nhu cầu cần thiết để thực hiện các chương trình đào tạo. Ngoài việc biết nhu cầu đó là gì thì việc quan trọng là cần xác định những “khoảng cách” (gaps) giữa kỳ vọng và thực tiễn của nhu cầu đó. Để dễ hình dung, ta có thể xem xét mô hình sau:

Doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu kinh doanh (results/goals) → Người lao động thực hiện các công việc (behaviors) để đạt được các mục tiêu trên → Người lao động cần có năng lực tiêu chuẩn/cần thiết (KSAO) để đạt được kết quả tốt → Họ có thể chưa đạt được kết quả với bộ năng lực hiện tại của họ → Học tập/Đào tạo để đáp ứng năng lực tiêu chuẩn → Tổ chức các chương trình học tập/Đào tạo nhằm nâng cao, phát triển người lao động.

Theo Mc Ghee và Thayer’s, có 03 cấp độ TNA trong tổ chức:

Cấp độ Phân tích	Nhiệm vụ
Phân tích Tổ chức	Phân tích mục tiêu kinh doanh hoặc xác định các nhu cầu mang tính tổ chức (văn hóa, thương hiệu, tỷ lệ hài lòng của khách hàng) như để xác định đâu là nhu cầu đào tạo.
Phân tích Hoạt động/Nhiệm vụ	Phân tích công việc/nhiệm vụ thực tế đã thực hiện và các kiến thức, kỹ năng, khả năng mà nhân viên cần đạt được để thực hiện mục tiêu tổ chức.
Phân tích Cá nhân	Phân tích kiến thức, kỹ năng thực tế và hiệu suất hiện tại của mỗi nhân viên trong khi thực hiện nhiệm vụ để mỗi cá nhân cần đào tạo nội dung gì?

Chúng ta có thể xem xét mô hình của Mc Ghee và Thayer’s theo sơ đồ dưới đây.

Một điều quan trọng khác cần lưu ý: phần lớn chúng ta có xu hướng đánh giá nhu cầu đào tạo là đánh giá nhu cầu về các lớp học, các chương trình đào tạo. Tuy nhiên, các hoạt động khác liên quan tới đào tạo nằm trong các giai đoạn khác nhau của mô hình ADDIE cũng có thể là nhu cầu liên quan tới hoạt động này. Ví dụ như các nhu cầu về xây dựng các kênh học tập, hệ thống quản lý học tập (LMS), hệ thống quản trị tri thức (Knowledge Management System – KMS), phát triển các trải nghiệm học… đều có thể là nhu cầu của tổ chức. Bên cạnh các nhu cầu về khóa học, các nhu cầu để hỗ trợ việc học cũng quan trọng và ít được quan tâm một cách đúng đắn.

III. Nên tiếp cận phân tích nhu cầu như thế nào?

Khi được hỏi về kỳ vọng của tổ chức đối với việc học tập, thì câu trả lời luôn là muốn có văn hóa học tập, sự đổi mới… Đây là tầng cao nhất trong việc học tập của tổ chức mà Bersin Deloitte đã chia sẻ: 

Tuy nhiên để đạt đến điều này cần rất nhiều yếu tố.

Mỗi tổ chức vận hành kinh doanh với một mô hình riêng, họ hoạt động nhằm thu lại một nguồn lợi nào đó (vật chất hoặc phi vật chất). Và như ở bài trước có chia sẻ, họ là các tổ chức có mục tiêu. Từ các mục tiêu của tổ chức, chúng ta có thể xác định các mục tiêu về nguồn nhân lực (tuyển mới, giữ, phát triển, sa thải). Đây là một tiền đề quan trọng để biết được cần phải tập trung vào đào tạo cho nhóm nào, bao giờ cần và đào tạo nội dung gì. Đây là một trong những cơ sở của TNA.

Một cách thông thường, mọi người sẽ nghĩ nhu cầu đào tạo hay việc thực hiện TNA sẽ đến từ người/bộ phận/phòng đào tạo. Điều này đúng nhưng chưa đủ. Khi xem xét sự ảnh hưởng và chủ động của bộ phận đào tạo, ta có thể chia việc TNA theo các vai trò như sau:

• Khi bộ phận đào tạo đóng vai trò như người “chạy việc”

Giai đoạn này, bộ phận đào tạo khá thụ động trong công việc, ít có sự ảnh hưởng. Nguyên nhân không hoàn toàn nằm ở bộ phận đào tạo mà có thể sự ưu tiên cho hoạt động này không cao. Công ty chưa hiểu được rõ vai trò của hoạt động này. Tệ hơn có thể là họ chỉ cần bộ phận Đào tạo như một người giải quyết các thủ tục sự vụ về đào tạo. Khi ấy, bộ phận L&D thực hiện TNA chỉ đơn thuần là tổng hợp các nhu cầu từ các bên liên quan. Cấp trên yêu cầu/chỉ đạo đào tạo nội dụng hoặc vấn đề gì thì bộ phận đào tạo tìm kiếm và tổ chức theo vấn đề đó Trong công việc phát sinh cái gì thì xử lý cái đó.

• Khi bộ phận Đào tạo tròn vai

Khi có thể chủ động hơn, bộ phận đào tạo tiến hành khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo từ các bên liên quan. Việc này giúp ghi nhận được mong muốn và yêu cầu của các bên nhưng gặp khó khăn trong việc phối hợp cung cấp thông tin. Bên cạnh đó các nhu cầu này có thể không giải quyết được các vấn đề của tổ chức. 

• Khi bộ phận đào tạo chủ động 

Các nhu cầu đào tạo được xác định để gắn được với các mục tiêu và năng lực của tổ chức. Qua đó, việc TNA không chỉ là thu thập mà còn là trao đổi, phân tích, thống nhất… Điều này cần nhiều bên liên quan cùng đưa ra nhu cầu, góc nhìn. Đó là khi tổ chức đã có các định hướng, chiến lược và L&D có các cơ sở tốt như khung năng lực làm thước đo.

• Khi bộ phận đào tạo đóng vai trò là đối tác chiến lược

Các hoạt động thúc đẩy nền tảng sẽ được coi trọng. Từ vai trò bị động là cần tạo ra các kết quả ngắn hạn, vai trò đối tác đi ngược lại quá trình và tìm ra các điểm tác động dài hạn. Khi ấy, các nhu cầu đào tạo hướng tới tạo ra môi trường thích hợp để việc học diễn ra một cách tự nhiên, có nhiều sự hỗ trợ. Để hiểu được điều đó, bộ phận L&D phải hiểu sâu sắc tất cả các hoạt động. TNA lúc này đến từ các yếu tố về phát triển môi trường của tổ chức.

—

Với các vị thế như vậy, việc TNA không chỉ là câu chuyện của bộ phận đào tạo hay cá nhân người làm đào tạo mà của rất nhiều bên liên quan. Lãnh đạo đang kỳ vọng điều gì? Quản lý muốn nhân viên cải thiện điều gì? Năng lực chung của tổ chức như thế nào? Mỗi cá nhân mong muốn được học tập và phát triển như thế nào để đạt được mục tiêu cá nhân?

Thực tế cho thấy nhiều tổ chức ứng xử với hoạt động này chưa phù hợp. Nhiều mô tả công việc (JD) thể hiện vai trò của nhân viên đào tạo, chuyên viên đào tạo là cần xác định được nhu cầu đào tạo của tổ chức. Trong khi đó, bản thân người làm lãnh đạo, quản lý lại không có ý thức chủ động tìm kiếm các “khoảng trống” để “lấp đầy” chứ chưa nói đến ai sẽ là người lấp đầy khoảng trống ấy.

—

Một trong những cách tiếp cận phù hợp để đảm bảo L&D tác động được tới các mục tiêu của Công ty là tiếp cận mô hình đo lường hiệu quả ngược. Ở trong ví dụ này, chúng ta cùng xem xét cách xác định nhu cầu đào tạo từ mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirk Patrick.

Thông thường, việc thực hiện TNA sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu học tập của các bên xem họ đang cần kỹ năng gì? Hay xem xét khung năng lực tiêu chuẩn là như thế nào và tiến hành đánh giá xem việc đáp ứng như thế nào? Tuy nhiên, trên thực tế không phải tổ chức nào cũng có khung năng lực. Ngoài ra, tính biến động của thị trường yêu cầu sự linh hoạt rất lớn trong năng lực cần thiết để hoàn thành công việc. Trong bối cảnh ấy, việc tiếp cận mô hình này sẽ đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức. Các nhu cầu đào tạo cũng sẽ cụ thể hơn và giải pháp hướng tới cũng là “may đo” hơn. Nghĩa là ta sẽ đi từ các kỳ vọng và mục tiêu của tổ chức và trả lời ngược lại để tìm ra các nhu cầu cần đào tạo ở phía trước. Thay vì có một hoặc nhiều khóa học có sẵn và bạn hỏi: “Học xong khóa này thì được gì?”. Câu hỏi lúc này sẽ là: “Để đạt được kết quả này, cần học gì?”. Khi ấy, câu trả lời có thể không dừng ở một khóa học nào đó hoặc cũng chỉ dừng ở một phạm vi rất nhỏ của một khóa học “sẵn có”.

Dưới đây là một ví dụ:

IV. Một số hình thức để thu thập thông tin về nhu cầu

Để có thể có cơ sở đưa ra nhu cầu đào tạo, việc thu thập thông tin là rất quan trọng. Trước khi có khả năng về phân tích dữ liệu, người làm L&D hay HR nói chung cần xây dựng Data-driven mindset (tư duy dựa trên dữ liệu). Bạn có thể tham khảo một số cách lấy thông tin như sau:

TNA và Shizen (自然)

Các nhu cầu học tập cũng cần xem xét để cân nhắc và đánh giá phù hợp. Chữ A trong ADDIE có thể hiểu là Assessments (đánh giá). Nghĩa là phải có sự suy xét tới mức độ phù hợp. Ở khía cạnh nào đó, TNA cũng như Shizen.

Shizen (自然) nghĩa là mang tính tự nhiên, tránh nhân tạo, khiên cưỡng. Các mục tiêu của tổ chức cần chia nhỏ và gắn với những hiệu suất hiện trạng của từng cá nhân. Tránh việc đưa ra các hình tượng về “người nào đó” mà không có liên kết nào với họ, năng lực hiện tại của họ. 

Shizen cũng áp dụng cho người học. Việc học trở nên khó khăn khi chúng ta phải học các khái niệm mới vì chúng ta không có mối quan hệ nào với chúng. Tuy nhiên, khi chúng ta liên hệ với một khái niệm mới bằng cách liên kết nó với một trải nghiệm quen thuộc với chúng ta, thì chúng ta học nhanh hơn và sâu hơn nhiều.

Đây cũng là triết lý mà Netflix ứng xử trong việc quản trị nhân tài của họ. Khi một yêu cầu công việc có sự thay đổi hoặc một yêu cầu hoàn toàn mới mà nhân viên không đáp ứng được, họ sẽ trao đổi với nhân sự đó và ưu tiên việc cung cấp gói hỗ trợ phù hợp. Qua đó giúp nhân sự đó tìm kiếm công việc phù hợp hơn với họ thay vì đưa ra một bản kế hoạch cải thiện hiệu suất (Performance Improvement Plans – PIP) vì họ biết rằng điều ấy không phù hợp. Để có thể hiểu rõ hơn, hãy tìm tới ví dụ của Laura: https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr.

V. Kết luận

Thông thường, mỗi mục tiêu được được hình thành theo hai giai đoạn. Lần đầu tiên ở trong suy nghĩ, kế hoạch. Lần thứ hai là lần mục tiêu đó được thực hiện, thành hình. Muốn có kết quả tốt, cách tốt nhất là xác định được mục tiêu rõ ràng. Nhu cầu đào tạo cũng vậy. Việc xác định đâu là yếu tố cần, yếu tố ưu tiên cần nhiều bên tham gia và đánh giá phù hợp. Quan trọng hơn là cùng thống nhất được nhu cầu đó và vai trò của các bên liên quan.

Người viết: 3B

Biên tập: Trương Hồng Hà