Những “nốt trầm” trong việc xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo là một trong những công việc quan trọng và là bước đầu tiên để có được những chương trình đào tạo chất lượng. Mọi người thường cho rằng bộ phận chuyên môn như Phòng Nhân sự, Phòng đào tạo hoặc người làm L&D nắm giữ vai trò tuyệt đối trong việc xác định nhu cầu đào tạo. Góc nhìn như vậy cho thấy người làm L&D được ghi nhận rất lớn. Bản thân người làm L&D cũng hiểu thêm trách nhiệm của mình. Tuy nhiên, việc nhìn nhận rằng xác định nhu cầu đào tạo là câu chuyện riêng của một bộ phận tạo ra những cản trở lớn cho hoạt động L&D. Những khó khăn ấy chính là những nốt trầm họ phải đi qua nếu như muốn có những nốt thăng hoa trong công việc, nghề nghiệp. Sau đây, chúng ta hãy cùng xem xét một số khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo trên thực tế:

1. Tổ chức không “đưa ra” chiến lược

Nhìn một cách toàn diện, tổ chức nào cũng mong muốn đào tạo, học tập phải tác động đến kết quả sau cùng của tổ chức. Kết quả đó có thể là thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp, hiệu suất công việc hay trực tiếp nhất đó là đạt được các mục tiêu kinh doanh. Tuy nhiên, trên thực tế không có nhiều tổ chức xác định sự gắn kết giữa kết quả đầu ra và việc cần học gì ngay từ bước đầu. Ta có thể nhận thấy, chiến lược kinh doanh → chiến lược nhân sự. Nghĩa là để đáp ứng các chiến lược kinh doanh ấy, ta xác định được các yêu cầu về hoạt động vận hành. Từ yêu cầu về việc vận hành, ta xác định xem cần nguồn nhân lực như thế nào vào từng thời điểm.

Lập kế hoạch ngược trong giai đoạn TNA với mô hình Kirkpatrick

Ví dụ: Công ty A có định hướng mở rộng thêm 3 chi nhánh trong 6 tháng cuối năm. Nhân sự ở các chi nhánh này sẽ có 1/3 là nhân sự hiện tại của Công ty, còn lại là  tuyển mới. Như vậy, chúng ta sẽ xác định được nhóm 1/3 ấy là nhóm người nào, họ sẽ đảm nhiệm vị trí gì, năng lực hiện tại đã đáp ứng hay chưa? Đồng thời ta cũng xác định được vị trí, số lượng của nhóm nhân sự tuyển mới. Trên cơ sở đó, ta có thể đánh giá các nhu cầu đào tạo phù hợp cho từng nhóm đối tượng, với thời gian và yêu cầu về kinh doanh tương đối rõ ràng. 

Thực tế có thể khác hơn rất nhiều. Không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng được chiến lược kinh doanh từ 3 đến 5 năm. Hoặc nếu có, người làm L&D cũng không chắc được tiếp cận các thông tin đó…Câu chuyện chiến lược đôi khi là câu chuyện bảo mật, của số ít người.

Mọi người cũng có thể thường nhầm lẫn “chiến lược” với “kế hoạch”. Với gần 20 phút, Michael Porter – người được coi là cha đẻ của chiến lược cạnh tranh có thể giúp chúng ta thêm hiểu rõ khái niệm này. 

Với cấp độ nhỏ hơn chiến lược, các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn ảnh hưởng trực tiếp tới kế hoạch nhân sự (ai làm gì, cần kiến thức kỹ năng gì…). Tuy nhiên, nhiều tổ chức không đảm bảo thông tin về kế hoạch kinh doanh được lưu thông trong tổ chức. Quy mô càng lớn, sự tách rời của các BU (đơn vị kinh doanh) càng lớn, việc nắm được các thông tin và yêu cầu với từng bộ phận càng khó khăn. Từ đó, đào tạo đôi khi chỉ là chạy theo các sự vụ phát sinh chứ chưa thể đồng hành như một đối tác kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng ta vẫn cứ tổ chức các lớp kỹ năng mềm đều đều mà không thực sự đánh giá được mức độ tác động đến kết quả kinh doanh. 

Nói một cách ví von, chúng ta vẫn cứ uống vitamin với hi vọng rằng doanh nghiệp phát triển khỏe mạnh trong khi đó, doanh nghiệp đang gặp những căn bệnh cần ưu tiên, chữa trị. Điều này đến từ việc không xác định được các định hướng trong ngắn và dài hạn từ tổ chức. Câu chuyện này mù mờ từ cả những người đứng đầu đến người thực thi. 

2. Thiếu những tiêu chuẩn về năng lực

Đa phần, chủ doanh nghiệp hay bộ phận Nhân sự đều hiểu rằng hoạt động đào tạo là cần thiết. Xong hiểu cho đúng vai trò và xây dựng những cơ sở để giúp hoạt động này phát triển lại là câu chuyện khác. Một trong những nền tảng quan trọng đó là khung năng lực. Ngày nay, khái niệm khung năng lực đang trở lên cực kỳ phổ biến với người làm Nhân sự cũng như các tổ chức. Mường tượng đơn giản, đó là bộ tiêu chuẩn về một hình mẫu ở mỗi cấp bậc với đầy đủ các yêu cầu về kiến thức, phẩm chất, thái độ, kỹ năng…Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có và có một bộ khung năng lực chất lượng, có thể vận hành.. Đó là cơ sở cực kỳ tốt để đánh giá khoảng trống năng lực của nhân sự so với tiêu chuẩn. Từ đó xác định được các nhu cầu về đào tạo. Tuy nhiên, ở một số doanh nghiệp, việc xây dựng khung năng lực không được triển khai hợp lý, dẫn đến khung năng lực trở thành những hình mẫu “trên trời”, thiếu thực tế. Từ đó, thay vì là công cụ hỗ trợ việc phát triển nhân sự trong tổ chức, khung năng lực lại trở thành rào cản, bào mòn động lực của nhân viên? Nhiều doanh nghiệp cũng chưa có xây dựng bộ khung năng lực hoặc tiêu chuẩn. Điều này dẫn đến cơ sở để đánh giá đối với người làm L&D gặp nhiều khó khăn.

Ví dụ về khung năng lực

Khung năng lực là một cơ sở tốt để đưa ra nhu cầu đào tạo. Song để triển khai thành công, khung năng lực cần được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc kỹ càng, bám sát vào kế hoạch kinh doanh từ 3 -5 năm và cần điều chỉnh nhiều lần để đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp với từng vị trí chức danh. 

Trên thực tế, tổ chức vẫn có giải pháp ngắn hạn nhằm xác định năng lực cần thiết của mỗi vị trí. Chúng ta có thể phân tích những hình mẫu đang có tại tổ chức để đưa ra các tiêu chuẩn từ thực tiễn. Tuy nhiên, về dài hạn, khung năng lực vẫn là một cơ sở quan trọng mà tổ chức cần có.

3. Các cơ sở để xác định yêu cầu công việc hạn chế

Để phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo, người làm L&D có thể phân tích về hiệu suất, về tiêu chuẩn công việc… để tìm ra các yêu cầu cần thiết. Qua đó, có thể làm các khảo sát, thu thập dữ liệu và đánh giá khoảng trống năng lực hiện tại. Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, chúng ta xác định các nhu cầu cần thiết.

Có một sự thật là tính hệ thống của các Doanh nghiệp hiện tại chưa thực sự tốt. Không nhiều doanh nghiệp xây dựng được hệ thống vận hành và quản lý một cách đồng bộ, đầy đủ. Từ đó, người làm L&D có thể không có đủ các cơ sở để xác định yêu cầu đặt ra. > Thông tin thu thập được nên dựa vào dữ liệu thay vì cảm tính. Để có thể có dữ liệu đầy đủ, cần có hệ thống quản lý thông tin tốt trong cả hệ thống. Điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp, tổ chức do cản trở từ ngân sách, hiểu biết về công nghệ cũng như hiểu được tầm quan trọng của dữ liệu.

Quay lại với mô hình của Mc Ghee và Thayer’s, ta thấy các cơ sở để đưa ra các nhu cầu về đào tạo có thể đến từ sự phản hồi của khách hàng, kết quả phân tích công việc, đánh giá hiệu suất định kỳ, các báo cáo về chất lượng nhân sự của từng bộ phận, tiêu chuẩn công việc…Đây đều là những tài liệu, văn bản, cơ sở mà một nhân sự làm L&D khó có thể được tiếp cận hoặc có đầy đủ trong tổ chức.

4. Áp lực về thời gian

Với những nhu cầu đào tạo bám theo kế hoạch hàng năm hoặc dài hạn, người thực hiện có khoảng thời gian đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo phù hợp. Tuy nhiên, doanh nghiệp có rất nhiều nhu cầu phát sinh và cần đáp ứng ngay. Thời gian từ lúc đưa ra đề xuất đào tạo cho tới khi tổ chức đào tạo có thể chỉ trong vòng một tuần. Trên yêu cầu đó, việc xác định được đúng mục tiêu, các vấn đề cần khắc phục cụ thể có thể không đáp ứng được. Với các nhóm tập trung, việc đánh giá nhu cầu có phần “dễ” hơn. Tuy nhiên, nếu đối tượng học phân tán, việc tìm ra đâu là nội dung cần đào tạo trong thời gian ngắn như vậy khó lòng đảm bảo về chất lượng.

5. Những chỉ đạo chung chung, thiếu cơ sở

Yếu tố đầu tiên góp phần tạo nên thành công của hoạt động đào tạo là chương trình phải đúng, nhu cầu phải trúng. Nhưng đôi khi, với thời gian gấp gáp, các nhu cầu mà bộ phận L&D nhận được thường rất chung chung. 

Một lãnh đạo cao cấp có thể chỉ đưa ra nhu cầu rằng mong muốn có các chương trình đào tạo cao cấp dành cho đội ngũ quản lý. Khi nhận được một yêu cầu như vậy, người tiếp nhận cần làm rõ xem nhu cầu thực sự là gì? Nhưng có thể chính người đưa ra cũng chỉ không thực sự làm rõ được các chỉ tiêu, mong muốn hoặc trong khoảng thời gian ngắn khó lòng đưa ra được. Yêu cầu về việc có một sản phẩm tương tự, một vài ý tưởng sơ bộ có thể là cơ sở tốt để người đưa ra nhu cầu có căn cứ đánh giá và cân nhắc lại nhu cầu. Tuy nhiên, quá trình đó yêu cầu phải trao đổi qua lại, kiểm thử nhiều lần. Điều này gặp khó khăn trên thực tế khi người lãnh đạo không có nhiều thời gian và ưu tiên cho việc này. Bên cạnh đó, nó đòi hỏi cả hai bên tinh thần nhẫn lại, cùng phối hợp để tìm ra đúng nhu cầu. 

Một ví dụ khác là khi thấy doanh số hạn chế, ngay lập tức người quản lý đưa ra yêu cầu phải đào tạo đội ngũ Chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, vấn đề gốc rễ có thể đến từ những yếu tố khác như thị trường, sản phẩm, Marketing…

Kết quả của TNA không chỉ đưa ra các chủ đề nào cần phải đào tạo mà còn cần phải chỉ ra với chủ đề ấy, đâu là những nội dung trọng tâm cần đào tạo. Cùng là chủ đề đào tạo về kỹ năng giao tiếp, nhưng nội dung chương trình dành cho khối kinh doanh và khối hỗ trợ có thể hoàn toàn khác nhau. Đây chính là khái niệm giải pháp “may đo” theo nhu cầu từng đối tượng.

6. Ý thức về vai trò của các bên liên quan

Cuối cùng trong bài viết này, chúng tôi xin đề cập tới tính liên kết của các mắt xích trong hệ thống. Đó là vai trò của các bên liên quan. Nhu cầu đào tạo không nên, không thể là trách nhiệm của riêng một bộ phận nào. Hãy hình dung về những gì doanh nghiệp cần/muốn đạt được trong tháp học tập của Bersin (level 4).

Nơi mà tri thức được lan tỏa, năng lực lãnh đạo được cấy vào gien của từng nhân viên, văn hóa học tập mạnh trong tổ chức và sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi. Để làm được điều ấy, mỗi cá nhân đều phải trở thành trung tâm của việc học. Khi ấy các nhu cầu đào tạo, học tập cần đến từ mọi nơi. Tinh thần kaizen là ở mọi người, mọi việc.

Nếu lãnh đạo không ý thức được vai trò phát triển đội ngũ, nuôi trồng những hạt giống tốt cho tổ chức thì rất khó tạo ra những nhân tài trong hệ thống. 

Nếu quản lý không ý thức được vai trò trong việc tìm ra những khoảng trống về hiệu suất của nhân viên và tìm cách/nhờ hỗ trợ từ các bộ phận khác để giúp nhân viên phát triển, hoàn thành các mục tiêu đặt ra thì họ cũng sẽ không đề xuất cho nhân viên đi học. Cho dù có được cử đi học thì rồi cũng ít có cơ hội được sắp xếp các công việc nhằm ứng dụng các lý thuyết. Mô hình 70/20/10 sẽ mãi dừng lại ở 10%, nơi mà các lớp đào tạo được diễn ra. 

Nếu nhân viên không ý thức được việc nâng cao kiến thức để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức gắn với cá nhân hay động lực học không phải đến từ tự thân thì việc học mãi là ép buộc. Có những điều quy định cần phải tuân thủ, nhưng việc học nên trả về cho mỗi cá nhân. Giống như John Dewey từng đề cập đại ý là “Việc giáo dục chỉ bắt đầu khi đứa trẻ thực sự mong muốn”.

Khi đạt được level 4 trong tháp học tập trên, L&D hiện diện ở mọi nơi. Khi ấy, nếu có người làm L&D thì có lẽ họ sẽ đóng vai những nhà tư vấn học tập cho doanh nghiệp, những Career Coach…Có lẽ mọi hoạt động trong HR đều là vậy. Đều có thể trả về các Phòng chức năng, nơi họ hiểu rõ nhất về tính chất, yêu cầu, vai trò của từng cá nhân. Cái họ thiếu có thể chỉ là một số nghiệp vụ về HR.

7. Kết luận

Xác định nhu cầu đào tạo luôn là vấn đề quan trọng bậc nhất trong hoạt động đào tạo. Mọi hoạt động về sau như lập kế hoạch, xây dựng bài giảng, chương trình hay tổ chức thực hiện, đo lường hiệu quả đều đến từ nhu cầu đào tạo.

Nếu có một mục tiêu sai lầm, mọi thứ kéo theo sau thường là sai lầm. Nếu không hiểu rõ vai trò của bản thân, chúng ta có thể ngộ nhận về những việc bản thân và các bên phải làm. Từ đó không có được một kết quả chung cuộc tốt.

Giống như Alice lạc vào xứ sở thần tiên, TNA là câu chuyện của việc xác định mục tiêu và phương hướng. Nếu không biết đi về đâu, câu trả lời là làm thế nào cũng “có vẻ hợp lý”.

Trong doanh nghiệp, việc khó khăn trong xác định nhu cầu đào tạo sẽ không chỉ dừng ở các điểm đã bàn tới. Hãy cùng đi qua những nốt trầm như vậy để bản nhạc về việc học tập của Doanh nghiệp sẽ có những khúc thăng hoa.

Người viết: 3B

Biên tập: Thuỳ Dương