Đột phá hiệu suất: 4 điều kiện tạo nên một đội nhóm xuất sắc
Hiệu suất của một đội nhóm không do các yếu tố như tính cách, thái độ hoặc xu hướng hành vi của các thành viên trong nhóm quyết định. Yêu cầu của xã hội liên tục thay đổi để theo kịp đà phát triển chung đã đặt ra nhiều thách thức phức tạp và tiêu chuẩn cao hơn đối với hoạt động đội nhóm. Vì thế, các nhà quản lý nếu muốn gia tăng hiệu suất của các đội nhóm thì cần phải hiểu rõ và tập trung khai thác một số điều kiện cốt lõi.
Theo J. Richard Hackman, một nhà nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức vào những năm 1970, có ba điều kiện quan trọng để xây dựng đội nhóm hiệu quả, đó là định hướng giàu cảm hứng, cấu trúc vững vàng và môi trường hỗ trợ tích cực. Trải qua nhiều năm tháng, thực tế xã hội hiện đại đã làm xuất hiện thêm điều kiện quan trọng thứ tư, đó là tư duy thống nhất.
Ngày nay, các đội nhóm đã có nhiều sự thay đổi so với trước, họ đa dạng (diverse), phân tán (dispersed), số hóa (digital) và năng động (dynamic) hơn. Chúng ta có thể gọi họ là nhóm 4-D. Và dưới đây là 4 cách để các nhà quản lý có thể đột phá hiệu suất của các đội nhóm 4-D này:
1. Một định hướng giàu cảm hứng
Đội nhóm không có cảm hứng là đội nhóm không biết họ đang làm việc để đạt được điều gì. Do vậy, những mục tiêu đặt ra cần đảm bảo đủ thách thức để tạo động lực cho mọi người, nhưng cũng không được quá khó khăn đến mức các thành viên dễ nản lòng. Mục tiêu cần được thiết kế sao cho các thành viên thực sự quan tâm đến việc hoàn thành chúng. Có người sẽ quan tâm đến sự công nhận, thu nhập, thăng tiến, hoặc ai đó cảm thấy những giá trị nội tại của họ được thỏa mãn.
Trong nhóm 4-D, các thành viên có khoảng cách địa lý hoặc khác biệt về văn hoá nên sẽ có những quan điểm và cách suy nghĩ khác nhau. Vì thế, một định hướng rõ ràng và mục tiêu đúng đắn là đặc biệt quan trọng và cần thiết để các đội nhóm hoạt động hiệu quả.
Ví dụ như khi tất cả thành viên trong một nhóm đều hướng đến mục tiêu về “phục vụ khách hàng”, nhưng tùy theo vị trí địa lý và đặc điểm văn hoá, mỗi người lại có cách hiểu và định nghĩa khác nhau. Các thành viên ở miền Nam cho rằng, “phục vụ khách hàng” là tập trung vào việc chăm sóc trải nghiệm của khách hàng, làm cho họ hài lòng khi sử dụng dịch vụ của mình. Tuy nhiên, các đồng nghiệp ở miền Bắc có thể hiểu khác đi và cho rằng, “phục vụ khách hàng” tốt là khi doanh thu tăng, phải làm cho khách hàng lựa chọn và mua sản phẩm của mình. Để giải quyết sự khác biệt này, người quản lý cần có một cuộc thảo luận rõ ràng để thống nhất cách hiểu và xác định mục tiêu cho cả đội nhóm.
2. Cấu trúc vững vàng
Một đội nhóm có cấu trúc vững vàng là khi có số lượng thành viên vừa đủ, với nhiều góc nhìn đa chiều bổ sung cho nhau, duy trì được sự công bằng và loại bỏ được các biểu hiện tiêu cực.
Đội nhóm hiệu suất cao không cần phải có quá nhiều người mà chỉ cần số lượng thành viên đủ để đáp ứng được yêu cầu của công việc và đủ các gam màu khác nhau để tạo nên một bức tranh tổng thể hài hoà. Nhóm cần có các thành viên giỏi về chuyên môn nhưng cũng phải có người mạnh về kỹ năng mềm để cân đối.
Các yếu tố như đa dạng về kiến thức, góc nhìn, quan điểm, cũng như đa dạng về tuổi tác, giới tính và sắc tộc có thể giúp nhóm tránh lối mòn tư duy. Đây là phạm trù mà nhóm 4-D thường có lợi thế. Theo nghiên cứu được thực hiện tại World Bank, một đội nhóm có sự kết hợp đa dạng giữa các thành viên mang lại những lợi thế đáng kể. Cụ thể, nhóm này bao gồm những người đã sống ở nhiều quốc gia, nói nhiều ngôn ngữ và cả những người có sinh ra, lớn lên tại chính nơi mà họ đang làm việc. Các thành viên “công dân toàn cầu” có những kiến thức, kỹ năng và chuyên môn áp dụng trong nhiều tình huống đa dạng, trong khi nhân sự bản địa lại sở hữu những hiểu biết sâu về chính trị, văn hóa và thị hiếu trong khu vực đó. Sự kết hợp này đã đóng vai trò quan trọng trong thành công của dự án nâng cấp một khu ổ chuột trong thành phố ở Tây Phi của đội World Bank. Một thành viên bản địa cho rằng người dân nơi đây cần được cung cấp một gói tín dụng nhỏ để chi trả cho dịch vụ nước và vệ sinh. Bên cạnh đó, một thành viên đã có trải nghiệm làm việc tại nhiều nơi chia sẻ về các vấn đề mà họ đã gặp khi thực hiện các chương trình tương tự ở các quốc gia khác. Kết hợp cả hai quan điểm, nhóm đã tìm ra một giải pháp bền vững hơn.
Việc thêm thành viên là một cách để đa dạng hóa đội nhóm và đảm bảo nhóm hội tụ đủ những kỹ năng cần thiết. Nhưng điều này cũng đi kèm một số điểm hạn chế. Nhóm càng lớn thì càng dễ phân mảnh, dễ gặp khó khăn trong việc giao tiếp. Những người quản lý than phiền rằng nhóm đang trở nên cồng kềnh, khi có thêm những chuyên gia quốc tế và các thành viên mới nhằm gia tăng sự ủng hộ từ các khu vực địa lý, hay phòng ban, chức năng khác nhau. Mục tiêu quan trọng là giữ đội nhóm với số lượng thành viên vừa đủ, không nhiều hơn mức cần thiết. Một nhà quản lý chia sẻ rằng mỗi khi nhận được yêu cầu thêm thành viên, cô luôn tự hỏi người đó sẽ mang lại giá trị độc đáo gì cho nhóm; Trong trường hợp nhóm không còn chỗ trống, thành viên hiện tại nào sẽ cần phải bị loại ra.
Trong nhóm, tất cả các nhiệm vụ cần được nhìn nhận công bằng. Không phải nhiệm vụ nào cũng mang đầy tính sáng tạo và truyền cảm hứng. Nhiều nhiệm vụ thầm lặng hơn, nhưng lại đòi hỏi hoàn thành một khối lượng công việc rất lớn. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo có thể khiến cho mọi nhiệm vụ trở nên thú vị hơn bằng cách trao quyền cho những người thực hiện. Hãy cho họ không gian và sự tự chủ để triển khai công việc từ đầu đến cuối. Từ kết quả công việc của họ, người quản lý có thể đưa ra đánh giá, phản hồi.
Những hành vi xấu cũng gây ảnh hưởng đến nỗ lực hợp tác. Chúng ta có lẽ đều đã từng thấy các thành viên trong một đội nhóm không chia sẻ thông tin, chèn ép người khác, trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi…. Để giảm thiểu những tiêu cực này, cần thiết lập những quy tắc rõ ràng. Những quy tắc này nêu rõ một số quy định mà các thành viên phải luôn luôn tuân thủ (chẳng hạn như khi tổ chức họp thì phải đến đúng giờ và cho tất cả mọi người cơ hội phát biểu), hay một số điều không được phép làm (ví dụ như ngắt lời người khác). Việc áp dụng những quy tắc như vậy đặc biệt quan trọng khi các thành viên nhóm hoạt động trong các môi trường đa văn hóa, xuất phát từ sự khác biệt quốc gia, vùng lãnh thổ hoặc tổ chức. Trong các nhóm có sự biến động thường xuyên về thành viên, việc duy trì các quy tắc một cách rõ ràng, nhắc lại định kỳ là điều vô cùng quan trọng.
3. Môi trường hỗ trợ tích cực
Môi trường hỗ trợ bao gồm việc duy trì các hệ thống sau: hệ thống khen thưởng để thúc đẩy những kết quả tốt, hệ thống thông tin cho phép truy cập vào dữ liệu cần thiết cho công việc, hệ thống học tập hỗ trợ việc đào tạo. Điều quan trọng cuối cùng là đảm bảo nguồn lực vật chất cần thiết như tài chính và công nghệ, nhằm phục vụ công việc. Các lãnh đạo có thể giảm thiểu rất nhiều vấn đề bằng cách dành thời gian để chuẩn bị những yếu tố cần thiết ngay từ đầu.
Đối với các đội nhóm làm việc từ xa việc đảm bảo nguồn lực hỗ trợ thường rất khó khăn bởi có sự chênh lệch lớn về nguồn lực của các thành viên. Lấy ví dụ về trường hợp của Jim, trưởng nhóm phát triển sản phẩm mới tại General Mills với mục tiêu là thị trường hàng tiêu dùng Mexico. Trong khi Jim làm việc tại Minnesota, Mỹ thì một số thành viên trong nhóm của anh là nhân viên tại công ty con ở Mexico. Nhóm đã phải vật lộn để đáp ứng tiến độ. Nhưng khi Jim gặp các thành viên tại Mexico, anh nhận ra hệ thống công nghệ thông tin của họ rất kém và họ thiếu rất nhiều vốn và nhân lực so với nhân viên tại trụ sở chính. Anh nhận ra rằng những vấn đề trước đây anh cho là do khác biệt về văn hóa thực tế lại là do khác biệt về tài nguyên.
4. Tư duy chung
Khoảng cách, sự đa dạng, sự phụ thuộc vào công nghệ số là những thách thức khi xây dựng tư duy chung trong nhóm. Trước kia, các nhóm thường gồm các thành viên tương đối giống nhau, khá ổn định, làm việc trực tiếp cùng nhau và có xu hướng tư duy giống nhau. Nhưng mọi chuyện bây giờ đã khác, các nhóm ngày nay không còn là một khối duy nhất, mà là tập hợp của các nhóm nhỏ hơn. Và bộ não của chúng ta sử dụng các lối tắt trong tư duy để hiểu một thế giới ngày càng phức tạp hơn. Một cách để ứng phó với sự phức tạp của nhóm 4-D là phân loại mọi người thành từng nhóm. Nhưng ta lại có xu hướng đánh giá các nhóm nhỏ dựa trên chức năng, đơn vị, khu vực, văn hóa … Thói quen này thường cản trở sự hợp tác.
Tình trạng thông tin được truyền tải không đầy đủ cũng thường xảy ra hơn trong các nhóm 4-D, khi thông tin quan trọng chỉ phổ biến đến một số thành viên trong nhóm. Nguyên nhân có thể là các thành viên đến từ nhiều bộ phận hoặc đang phụ trách những mảng khác nhau, hay là do một số thành viên mới tham gia, hoặc cũng có thể là do phải làm việc từ xa và khoảng cách địa lý. Việc tiếp nhận thông tin không đầy đủ hoặc hạn chế này sẽ ảnh hưởng đến góc nhìn và tư duy khác nhau giữa các thành viên trong nhóm.
Sự phụ thuộc vào công nghệ số thường gây khó khăn cho việc trao đổi thông tin. Với các nhóm làm việc trực tiếp cùng nhau, các thành viên có thể dựa vào những biểu hiện giao tiếp phi ngôn ngữ cũng như ngữ cảnh để hiểu được tình hình. Ví dụ khi tham gia họp trực tiếp, chúng ta có thể nhận ra được tâm trạng của một ai đó và của mọi người trong phòng. Đây là thông tin mà chúng ta sử dụng (có chủ ý hoặc vô thức) để điều chỉnh các hành động tiếp theo. Còn nếu giao tiếp qua mạng, thông tin quan trọng này sẽ bị hạn chế.
May mắn rằng, các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích xây dựng một bản sắc, củng cố những hiểu biết chung cũng như phá vỡ rào cản trong việc hợp tác và trao đổi thông tin.
Đây là thách thức mà Alec, người quản lý một nhóm kỹ sư tại ITT phải đối mặt: Nhóm kỹ sư này được chia thành hai khu vực: Texas và New Jersey. Hai nhóm thiếu đi sự tin tưởng và cảm thấy bất an về nhau xuất phát từ sự khác biệt về văn hóa vùng miền và thậm chí giọng địa phương. Thậm chí tình hình trở nên tồi tệ đến mức trong một chuyến thăm khách hàng, các thành viên từ hai văn phòng đã chọn ở hai khách sạn khác nhau. Trong nỗ lực đoàn kết cả nhóm, Alec đã mời tất cả mọi người đi ăn tối nhưng hai nhóm khi đó lại tách ra, ngồi ở hai phía của bàn ăn.
Hãy cùng quay lại câu chuyện của Alec: Trong những tuần tiếp theo, Alec nhấn mạnh vai trò quan trọng mà các thành viên thuộc hai văn phòng Texas và New Jersey đã cùng nhau đóng góp vào mục tiêu chung của nhóm. Để tạo thêm sự kết nối, ông đã tổ chức lại một số buổi gặp gỡ trong vài tháng tiếp theo cũng như tạo ra những trải nghiệm, góc nhìn và câu chuyện chung. Nhờ những nỗ lực kiên trì của ông, các thành viên trong đội không còn giữ góc nhìn “chúng ta và bọn họ” khi nghĩ về nhóm còn lại, mà bắt đầu xem cả đội là một tập hợp thống nhất.
Một phương pháp nhằm gia tăng sự thấu hiểu trong đội nhóm được đề xuất mang tên những “khoảng thời gian tự do”. Đây là phương pháp tăng sự thấu hiểu trong nhóm, bằng cách dành 10 phút đầu cuộc họp để thảo luận về vấn đề không liên quan trực tiếp đến công việc. Các thành viên có thể chia sẻ về công việc hoặc cuộc sống hàng ngày, giúp hiểu rõ hơn về đồng nghiệp ở xa. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cần làm rõ mục đích và quy tắc của cuộc thảo luận, nếu không muốn 10 phút đó trôi qua trong im lặng, ngượng ngùng, vì ai cũng chờ người khác lên tiếng trước..
Hoặc khi các thành viên gặp mặt qua video trên máy tính, họ có thể “dẫn” đồng nghiệp đi một vòng trong không gian làm việc của mình. Chỉ cần di chuyển camera quanh phòng, họ có thể cho đồng nghiệp ở xa thấy mình đang làm việc trong môi trường thế nào. Sau khi thực hiện các chuyến “tham quan” này, các thành viên nhóm nhận thấy họ có khả năng hiểu thái độ và hành vi của đồng nghiệp ở xa tốt hơn.
Đánh giá đội nhóm của bạn
Làm thế nào để bạn biết liệu nỗ lực của mình có đem lại kết quả hay không? Hackman đề xuất đánh giá hiệu quả của nhóm dựa trên ba tiêu chí: kết quả đầu ra, khả năng hợp tác và sự phát triển cá nhân của các thành viên. Theo chúng tôi, những thang đo này chưa hề lỗi thời. Phương pháp lý tưởng là kết hợp việc theo dõi định kỳ nhằm duy trì sự phối hợp hiệu quả, và kiểm tra sâu hơn khi gặp vấn đề phát sinh.
Đối với việc theo dõi liên tục, sau mỗi vài tháng, hãy đánh giá nhóm của bạn với mỗi điều kiện và cả ba tiêu chí (kết quả, hợp tác, năng lực thành viên). Hãy đặc biệt xem xét điều kiện và tiêu chí có điểm số thấp nhất và phân tích mối liên hệ giữa những điều này. Kết quả sẽ cho thấy nhóm của bạn đang đi đúng hướng hay đang gặp vấn đề ở đâu.
Nếu bạn cần đào sâu (trường hợp hiệu suất kém, khủng hoảng…) hãy dành thời gian một giờ hoặc hơn để tiến hành đánh giá can thiệp. Phương pháp này thường giúp người quản lý phát hiện ra mối quan hệ rõ ràng giữa những “mắt xích yếu” cũng như tìm ra giải pháp điều chỉnh.
Bạn cũng có thể đánh giá sự đồng bộ tổng thể bằng cách yêu cầu tất cả thành viên của nhóm đưa ra ý kiến riêng. Đối với việc kiểm tra nhóm, bạn nên so sánh kết quả của toàn bộ thành viên. Đối với việc can thiệp sâu, bạn có thể tăng cường tác động bằng cách tổ chức một buổi làm việc tập trung với tất cả mọi người. Tất cả thành viên cùng để thảo luận và so sánh kết quả với nhau trong buổi làm việc đó. Điều này không chỉ mang lại dữ liệu toàn diện hơn, làm rõ các điểm mù tiềm ẩn, mà còn giúp bộc lộ sự khác biệt về quan điểm và mở ra chủ đề thảo luận. Những sự thấu hiểu sâu sắc trong đội nhóm sẽ hình thành từ chính những buổi thảo luận, qua hoạt động so sánh và đánh giá tập thể này.
Kết luận:
Công việc nhóm không bao giờ là dễ dàng, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay. Và những xu hướng khiến việc cộng tác ngày một khó khăn hơn vẫn đang tiếp diễn. Các đội nhóm toàn cầu sẽ tiếp tục phải vận hành trong điều kiện làm việc từ xa, thông qua công nghệ, và hoạt động theo dự án. Việc tiếp cận những phương pháp quản lý đội nhóm hiệu quả một cách có hệ thống, và xác định những điểm cần cải thiện trong vận hành sẽ là một giải pháp hữu hiệu giúp chúng ta đối mặt với những thách thức này.
——————-
Biên soạn: Nguyễn Hữu Luân và Lê Phương Quyên dựa trên các thông tin tham khảo từ bài viết “The Secrets of Great Teamwork” (Harvard Business Review)
