Chìa khoá xây dựng văn hoá doanh nghiệp: Ai sẽ đảm nhận trách nhiệm quan trọng này?

Trong quá khứ, các công ty thường áp dụng một công thức rập khuôn để xây dựng văn hóa làm việc: CEO ban hành các chỉ đạo cho HR; Sau đó HR tổng hợp, thiết kế một chiến dịch giới thiệu tuyên bố sứ mệnh và các giá trị cốt lõi do CEO và quản lý cấp cao đã thống nhất. HR cũng có thể triển khai một số chính sách khác cho nhân viên như đồ ăn nhẹ miễn phí tại công ty, tổ chức sinh nhật nhân viên hàng tháng, hoặc khảo sát mức độ gắn kết hàng năm.

Và sau khi hoàn thành đầy đủ những công việc trong danh sách trên, CEO và HR sẽ tạm gác dự án này vào “tủ” và chuyển sang các nhiệm vụ khác.

Phương pháp này không còn hiệu quả vì nhiều lý do khác nhau.

Thứ nhất, Covid-19 đã thay đổi hoàn toàn cách tương tác trong môi trường làm việc giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Nhu cầu duy trì tính linh hoạt để thích nghi với những thay đổi nhanh chóng trong bối cảnh đại dịch khiến phương pháp lãnh đạo từ trên xuống (top-down) bộc lộ nhược điểm và sự thiếu hiệu quả.

Thứ hai, sau các vụ việc tai tiếng tại Uber và Wells Fargo, xu hướng  DEI (Diversity, Equity, Inclusion Đa dạng, bình đẳng, dung hợp) và cuộc đua thu hút nhân tài trên thị trường lao động, văn hóa doanh nghiệp đã không còn là nhiệm vụ của riêng một cấp bậc, hay một bộ phận riêng lẻ.

Văn hóa doanh nghiệp, nay, đã trở thành nhiệm vụ chiến lược ảnh hưởng trực tiếp tới cục diện toàn doanh nghiệp.

Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn thay đổi phương pháp xây dựng văn hóa cho tổ chức. Thực trạng ai cũng tham gia, góp ý nhưng không ai nhận trách nhiệm cần được chấm dứt.. Mỗi cấp bậc nhân sự từ thấp tới cao, mỗi bộ phận chức năng  đều mang vai trò và mục tiêu của mình trong công cuộc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Với mô hình mới này, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là tập hợp bộ quy tắc ứng xử của các thành viên trong tổ chức, từ những quy định “giấy trắng mực đen” tới các quy tắc ứng xử “ngầm” trong doanh nghiệp, cùng hệ thống quan niệm, giá trị cốt lõi định hình các quy tắc ấy.

Tại nhiều doanh nghiệp, tồn tại khoảng cách đáng kể giữa “văn hóa mục tiêu” và “văn hóa thực tế”. Văn hóa doanh nghiệp cần phải là những giá trị giúp hỗ trợ những mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty. Con đường từ bản thiết kế đến hoàn thiện thực tế cần rất nhiều sự nỗ lực và cống hiến của từng cá nhân trong tổ chức.

Tùy vào loại hình kinh doanh, thời gian hoạt động, quy mô và cơ cấu tổ chức mà mỗi doanh nghiệp sẽ có phương pháp cụ thể riêng.

Tuy nhiên về cơ bản mỗi vị trí sẽ nắm giữ các vai trò như sau:

• Hội đồng quản trị: định hướng, đảm bảo văn hóa doanh nghiệp được xác định đúng đắn và triển khai phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức và lợi ích của các bên liên quan.
• CEO và đội ngũ quản lý cấp cao: xác định giá trị cốt lõi, hình mẫu lý tưởng cho văn hóa doanh nghiệp; lấy văn hóa doanh nghiệp làm trọng tâm trong các mục tiêu, chiến lược, kết quả then chốt đề ra; thiết kế cơ cấu tổ chức và các quy trình làm việc phục vụ cho sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty.
• Bộ phận Nhân sự: xây dựng quy trình trải nghiệm nhân viên thể hiện được tinh thần, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bộ phận Nhân sự cũng chịu trách nhiệm đưa ra các chiến lược và chương trình nhằm khuyến khích sự tham gia và đóng góp của nhân viên vào văn hóa doanh nghiệp như tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo; soạn thảo bộ quy tắc ứng xử, quy trình quản lý hiệu quả công việc, các chính sách công nhận và vinh danh đóng góp của nhân viên để nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp.
• Bộ phận Pháp chế, Quản lý rủi ro: Cung cấp thông tin cho CEO và quản lý cấp cao về định nghĩa văn hóa mong muốn từ góc độ đạo đức và rủi ro. Ngoài ra, bộ phận này cũng cần đảm bảo rằng việc thực thi văn hóa mong muốn trong toàn tổ chức phù hợp với chiến lược quản lý rủi ro của công ty thông qua các công cụ như chương trình tố giác và các hệ thống giám sát tuân thủ phù hợp với văn hóa mong muốn.
• Quản lý cấp trung: đảm bảo trải nghiệm nhân viên đồng bộ, củng cố cho các giá trị văn hóa đang hướng tới,xây dựng những chiến lược nuôi dưỡng văn hóa, thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng vai trò của mình trong công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên: trực tiếp góp ý, đưa ra phản hồi cho đội ngũ lãnh đạo về tình hình thực tế và hiệu quả triển khai văn hóa công ty, bao gồm cả ý kiến của khách hàng và nguyện vọng của nhân viên.

Nhân viên cần tự điều chỉnh hành vi, nguyên tắc làm việc của bản thân cho phù hợp với định hướng của công ty.

1. Hội đồng quản trị (HĐQT) cần phải làm gì?

Văn hóa doanh nghiệp có thể là động lực thúc đẩy sự phát triển, nhưng cũng có thể là nguyên nhân dẫn tới sự thất bại của doanh nghiệp. Về điều này, nguyên Chủ tịch tập đoàn AVIVA, Sir Adrian Montague từng nói: “Văn hóa là chất keo kết nối một tổ chức. Nó là yếu tố chủ chốt quyết định sức cạnh tranh, đạo đức kinh doanh cũng như phương pháp quản trị của doanh nghiệp.

Vì vậy, về lâu dài, thành viên HĐQT cần có cái nhìn sát sao, tổng quan hơn để có thể thiết lập đúng đắn sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và đảm bảo doanh nghiệp luôn đi đúng hướng bằng cách:

• Theo dõi và đánh giá hiệu quả triển khai văn hóa doanh nghiệp trong các cuộc họp HĐQT.
• Thường xuyên trao đổi với CEO/Chủ doanh nghiệp và Trưởng Bộ phận HR, Bộ phận Quản lý rủi ro, DEI về các điểm trọng yếu, thế mạnh, thách thức cũng như thiếu sót của công ty trong quá trình xây dựng văn hóa.
• Kiểm soát, đánh giá hiệu quả các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• Lựa chọn đội ngũ lãnh đạo và các ghế trong HĐQT có triết lý và khả năng lãnh đạo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
• Kiểm duyệt toàn bộ các phát biểu công khai về văn hóa của doanh nghiệp

2. Vai trò của đội ngũ Quản lý cấp trung

Là những người ảnh hưởng trực tiếp, nếu không nói là nhiều nhất, tới trải nghiệm làm việc mỗi ngày của nhân viên, quản lý cấp trung chính là những nhân tố chủ chốt trong việc định hình văn hóa công ty.

Thế nhưng, họ có quyền hạn rất hạn chế, và vai trò của họ cũng thường bị bỏ qua một cách đáng tiếc.

Quản lý cấp trung hoàn toàn có khả năng, và nên được giao quyền nắm giữ các trọng trách:

• Đảm bảo các giá trị văn hóa hữu hình (công cụ làm việc, kiến trúc văn phòng…) và vô hình (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi) được thể hiện xuyên suốt qua quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp
• Xác định, làm rõ vai trò và chỉ tiêu của đội ngũ trong mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp
• Thực hiện huấn luyện và đào tạo nhân viên để gia tăng mức độ gắn kết của họ với tổ chức
• Truyền đạt qua lời nói và hành động về văn hóa lý tưởng của công ty.

3. Chung tay tạo nên kết quả

Khi mọi người đều nắm lấy trách nhiệm xây dựng văn hóa chung, văn hóa tổ chức lành mạnh, đồng nhất sẽ giúp cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh. Đó là trải nghiệm của Old Mutual Wealth vào năm 2012. Trong nỗ lực phục hồi sau cuộc khủng hoảng tài chính, hội đồng quản trị của công ty đã thúc đẩy việc xác định lại mục đích của doanh nghiệp và yêu cầu đội ngũ quản lý cấp cao theo đuổi mục tiêu đó.

Để nuôi dưỡng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, các giám đốc điều hành đã đặt ra một chiến lược mới để nâng cao trải nghiệm của khách hàng, xác định các hành vi rộng khắp toàn công ty với tiêu chí khách hàng là trung tâm. Những hành vi này được đưa vào đánh giá hiệu suất của nhân viên, hệ thống phản hồi cho quản lý và một khảo sát toàn thể nhân viên. Họ cũng triển khai một mô hình vận hành đội nhóm mới và các phương pháp quản trị mới.

Những thay đổi lan rộng đã tạo ra một văn hóa mới trong toàn tổ chức, khi mọi người đều chịu trách nhiệm về các quyết định của mình, bắt đầu từ vị CEO. Để khuyến khích mọi thành viên can đảm thay đổi, CEO này đã tuyên bố rằng sẽ không trách phạt bất kỳ ai đưa những tin xấu đến cho ông. Trong vòng 12 tháng, 90% sổ bảo hiểm ở Vương quốc Anh và Châu Âu của công ty đã được thay thế bằng các sản phẩm mới phù hợp với tầm nhìn của hội đồng quản trị. Và giá cổ phiếu của Old Mutual đã tăng hơn gấp đôi sau 5 năm.

4. Nắm bắt những thay đổi và những yêu cầu mới

Mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp mới này phản ánh rõ nét sự đổi mới trong lối tư duy của doanh nghiệp. Văn hóa không hình thành từ các quy định của lãnh đạo.

Văn hóa hình thành từ lựa chọn cá nhân của nhân viên. Chỉ khi nhân viên hiểu được, và tin tưởng vào các giá trị, kỹ năng họ sẽ đạt được từ văn hóa công ty thì họ mới lựa chọn gìn giữ và củng cố văn hóa ấy trong mọi việc.

Văn hóa công ty cũng cần phải được thay đổi linh hoạt để thích nghi với tình hình biến động của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong (như việc thay đổi lãnh đạo, mở rộng quy mô) ảnh hưởng tới doanh nghiệp.

Lựa chọn áp dụng duy nhất một mô hình cho doanh nghiệp qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau sẽ rất khó khăn, thậm chí ảnh hưởng tiêu cực tới sức cạnh tranh và khả năng tồn tại của tổ chức.

5. Cần chú ý gì khi áp dụng văn hóa công ty linh hoạt

Điều này dẫn tới một vấn đề không kém phần quan trọng. Mọi cập nhật, thay đổi trong văn hóa công ty đều phải được truyền tải rõ ràng tới mọi người trong tổ chức.

Tất nhiên bất kỳ sự thay đổi nào đều sẽ vấp phải sự phản đối, tuy nhiên điểm mấu chốt là mỗi cá nhân đều hiểu được lý do, động lực đằng sau sự thay đổi đó và chấp nhận hành động vì lợi ích chung của tổ chức.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là chuyện không của riêng ai. Mỗi thành viên trong tổ chức, với vai trò riêng của mình, đều cần hợp tác nỗ lực để biến lý tưởng thành thực tại. Trong đó, đội ngũ CEO và lãnh đạo cấp cao, thay vì đưa tay chỉ đạo, cần đưa ra các hành động thiết thực, đầu tiên là đặt văn hóa doanh nghiệp làm ưu tiên hàng đầu, và cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được ưu tiên ấy.