Bí quyết thành công: Làm sao để vượt qua thách thức tổ chức thời gian và ưu tiên nâng cao năng lực?

Liên tục nâng cao năng lực là điều thiết yếu đối với các tổ chức và cá nhân nhằm duy trì sự phù hợp và tính cạnh tranh, tuy nhiên trong khi 80% người sử dụng lao động sẵn sàng cung cấp phúc lợi phát triển kỹ năng công việc, chỉ có 51% người lao động sử dụng đến. 

Báo cáo “Xoá mờ Khoảng cách Kích hoạt: Chuyển đổi Tiềm năng thành Hiệu suất bằng cách Nâng cao kỹ năng của lực lượng lao động” của Đại học Devry đưa ra một số lý giải cho việc này. Báo cáo chỉ ra hai lý do hàng đầu: Thiếu thời gian dành cho hoạt động đào tạo và quan điểm khác biệt giữa doanh nghiệp và người lao động về việc kỹ năng nào nên học. 

84% trong số 1,515 lao động Mỹ trả lời khảo sát cho rằng họ chịu trách  nhiệm với việc cập nhật các kỹ năng, 40% nói rằng họ không có đủ thời gian trong giờ hành chính để có thể tận dụng các cơ hội nâng cao kỹ năng do doanh nghiệp đưa ra. Ngoài ra, 35% phản hồi họ ưu tiên thời gian cá nhân cho gia đình cũng như các ưu tiên khác so với việc dành thời gian cho việc học tập và phát triển. 

Khảo sát độc lập của Adobe cho thấy phát triển nghề nghiệp là ưu tiên hàng đầu của Gen Z (Thế hệ Z), nhưng họ cũng chỉ ra rằng thiếu thời gian là rào cản đối với việc phát triển kỹ năng. Trong một cuộc khảo sát tiến hành vào Tháng 9, Báo cáo Nghiên cứu lực lượng lao động tương lai cho thấp hơn một nửa (55%) trong số 1,011 người lao động sinh trong khoảng 1997 – 2012 phản hồi họ tham gia các chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp ít hơn một lần/ tháng vì quỹ thời gian eo hẹp. 

Sự khác biệt trong quan điểm

Người lao động ưu tiên học về kinh doanh, kỹ năng tài chính, AI, kỹ sư phần mềm/ lập trình, phân tích dữ liệu và marketing số (digital marketing). Họ coi trọng chứng chỉ, chứng chỉ hành nghề và kỹ năng cứng. 

Theo DeVry, Người sử dụng lao động đánh giá cao hơn về tư duy phản biện và giải quyết vấn đề, khả năng lãnh đạo và quản lý, sáng tạo và đổi mới, kỹ năng giao tiếp như viết và nói chuyện trước công chúng, và kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực nhất định.

Theo báo cáo, mặc dù có những sự khác biệt về các kỹ năng ưu tiên giữa người lao động và người sử dụng lao động, tuy vậy vẫn có những điểm “giao thoa bất ngờ” giữa các ưu tiên mà người sử dụng lao động và người lao động có thể cân nhắc nhằm thoả mãn nhu cầu phát triển kỹ năng. 

Theo Dave Barnett, Giám đốc Hành chính của DeVry, Người sử dụng lao động và người lao động cần trao đổi với nhau và nhận ra rằng các kỹ năng cứng và kỹ năng mềm đều được đưa vào hầu hết các chương trình cấp chứng chỉ nghề nghiệp. 

“Những thứ này tồn tại dưới nhiều hình thức trong các chương trình đào tạo ở các cấp giáo dục cao hơn” 

Ông khuyên nên sử dụng các lộ trình đào tạo theo dạng chia nhỏ đối với từng hạng mục, hoặc cộng tác với các đối tác giáo dục cung cấp chương trình đào tạo tuỳ chỉnh và chu kỳ đào tạo ngắn hơn. 

 

Vấn đề của sự đa dạng 

DeVry cho thấy, phụ nữ và người da màu gặp nhiều bất lợi hơn đối với các cơ hội nâng cao kỹ năng. 

Trong số 539 người da màu trả lời khảo sát, 42% cho biết họ đã có tiếp cận và sử dụng các cơ hội nâng cao kỹ năng do người sử dụng lao động cung cấp. Gần một nửa (49%) trong số 968 người da trắng cho biết họ đã tiếp cận và sử dụng các chương trình nâng cao kỹ năng do công ty trả phí. Người trả lời khảo sát đều ở độ tuổi từ 25 đến 45. 

Một phần ba (37%) số người Mỹ gốc Á/Đảo Thái Bình Dương (AAPI), Người da đen, Tây Ban Nha và Latinh đề cập rằng kỳ thị và phân biệt đối xử tại công sở là chướng ngại trong việc đạt mục tiêu nâng cao năng lực. Chẳng hạn, hơn một phần ba số người Mỹ gốc Á/ Khu vực Đảo Thái Bình Dương cho biết người sử dụng lao động không đóng  góp đủ về mặt tài chính đối với hoạt động nâng cao năng lực. Một phần tư người lao động Mỹ gốc Latin & Tây Ban Nha cho rằng học tập các kỹ năng mới không nằm trong ưu tiên của người sử dụng lao động. 

Ngoài ra còn tồn tại khoảng cách giới với số lượng nam giới tiếp cận cơ hội nâng cao năng lực nhiều hơn số lượng nữ giới (tương ứng tỷ lệ 73% và 56%). Hơn một phần ba (36%) nữ giới trả lời họ không biết làm thế nào để bắt đầu quá trình nâng cao năng lực. 

Phụ nữ phần nào đó đang tìm kiếm những hướng nhằm nâng cao năng lực và sự mơ hồ đối với họ là không biết định hướng của tổ chức. Theo Barnett “Chúng ta đang ở trong giai đoạn của sự siêu thay đổi  và sẽ có rất nhiều sự thay đổi về các kỹ năng cần thiết trong 10 năm nữa. Điều đó dẫn tới câu hỏi “Tôi nên làm thế nào để bước những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp?”

Việc phụ nữ thiếu cơ hội tiếp cận cơ hội nâng cao kỹ năng cũng liên hệ mật thiết tới việc thiếu thời gian do họ phải cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Barnett bổ sung thêm. 

Tìm kiếm thời gian, nguồn lực đối với hoạt động nâng cao năng lực 

Báo cáo của DeVry cho thấy  thời gian cũng là vấn đề đối với người sử dụng lao động; 43% không sẵn sàng cho phép người lao động tham gia hoạt động nâng cao năng lực trong thời gian làm việc vì các lý do chi phí hoặc không có sẵn nguồn lực nhân sự trong tổ chức để đào tạo hoặc huấn luyện. 

Cố vấn (mentor)  không chính thức có thể là một đáp án. 

Báo cáo của Adobe cho biết 83% Gen Z phản hồi vai trò của người kèm cặp (mentor) rất quan trọng đối với sự nghiệp của họ, nhưng chỉ có 52% trong số đó có người kèm cặp. 

Tuy vậy, cố vấn (mentor) không nhất thiết phải chính thức hóa. Nó có thể chỉ là việc đặt mối lưu tâm tới cá nhân có hiệu suất làm việc đáng ngưỡng mộ đối với cán bộ nhân viên, theo Gyanda – Phó chủ tịch phụ trách sản phẩm của LinkedIn. 

“Qua nhiều năm, tôi nhận ra rằng những bài học sâu sắc nhất đối với tôi thường đế từ việc quan sát các hành động thực tế từ người khác thay vì lắng nghe lời khuyên trên lý thuyết. Tôi học bằng cách xem cách mọi người điều hành cuộc họp, thuyết trình những chủ đề phức tạp, phản hồi các câu hỏi khó hoặc điều phối các cuộc trao đổi đòi hỏi sự khéo léo – Gyanda đã phản hồi dưới một bài đăng trên LinkedIn như vậy. 

“Sẽ luôn tồn tại giá trị sâu sắc đối với các mối quan hệ giữa cố vấn và người được cố vấn hỗ trợ (mentor – mentee) theo hình thức 1 kèm 1. Tuy nhiên, thay vì việc căng thẳng giữ theo lịch trình và khung chương trình định sẵn, bạn có thể cân nhắc việc định vị tâm thế quan sát người cố vấn (mentor) của mình trong bối cảnh làm việc tự nhiên của họ. 

Liệu rằng mentor nên là người không quá nổi bật trong tổ chức hoặc trong ngành, hoặc là nhân viên sẽ khó mà chen chân vào lịch trình của mentor, “hãy hỏi họ liệu bạn có thể là một mắt xích trong quy trình của họ, chẳng hạn cùng tham gia cuộc gọi bán hàng, buổi đánh giá sản phẩm hoặc tham dự cuộc họp quy mô toàn công ty– Sachdeva khuyến khích. 

“Bằng cách này, mentor của bạn không cần làm gì thêm ngoài những thứ họ đang làm, và bạn chiếm ngay hàng ghế đầu trong chương trình đào tạo chuyên sâu mà họ đứng lớp trong ngày hôm đó”. 

Một số hành động mà người sử dụng lao động có thể áp dụng: 

• Cân nhắc về việc đề ra lộ trình nâng cao năng lực và truyền đạt thái quá về kỳ vọng của tổ chức đối với người lao động trong tương lai.

Theo Barnett, “Luôn tồn tại tư duy kế thừa (legacy mindset) về việc “Công ty đưa ra chương trình đào tạo đúng chỗ và người tham gia phải là những lãnh đạo tương lai”. Tuy nhiên, trong bối cảnh lao động phức tạp hiện nay, “rất nhiều người đang phải vật lộn với việc làm thế nào để tìm ra những điểm khởi đầu trên con đường sự nghiệp”.

• Tận dụng cấu trúc hiện có như các nhóm nguồn lực kinh doanh nhằm thúc đẩy hoạt động nâng cao năng lực. Barnett ghi chú, những nhóm như vậy thường có xu hướng kết nối theo những nhóm đặc điểm chung như giới tính, dân tộc, chủng tộc và là “cơ hội thực sự để tiếp cận đối tượng mục tiêu” 
• Xây dựng kế hoạch cải thiện hiệu suất (PIPs) cho cán bộ nhân viên và biến chúng thành cách tiếp cận tích cực đối với sự phát triển, tương tự như kế hoạch đào tạo vận động viên Olympics trong hành trình tìm kiếm huy chương vàng. 

“Trong điền kinh, kế hoạch cải thiện hiệu suất (PIP) là điều rất tích cực” – theo Jeff Lowe – Phó chủ tịch điều hành kiêm giám đốc thương mại của SMART Technologies, nhà cung cấp giải pháp công nghệ có trụ sở tại Calgary, Alberta, Canada. “Mọi vận động viên có thành tích cao đều mong muốn nằm trong kế hoạch cải thiện hiệu suất”. Tại sao điều đó lại không như vậy đối với hoạt động kinh doanh?”

• Điều chỉnh hoạt động học tập theo cá nhân và đảm bảo tính ứng dụng sau học tập. 

“Liệu rằng họ có nhận được trải nghiệm học tập hàng ngày?” Lauren Edwards, Phó chủ tịch Nhân sự tại SMART Technologies đặt câu hỏi? “Liệu họ có tương tác với người có thể cố vấn cho mình? Làm cách nào để họ bắt nhịp vào những mẩu chuyện phiếm?”. 

• Đưa ra lựa chọn thông minh đối với đối tác giáo dục

“Họ có nhận được kinh nghiệm học tập hàng ngày không?”, Lauren Edwards, phó chủ tịch nhân sự tại SMART Technologies đặt câu hỏi. “Họ có tương tác với những người có thể giúp cố vấn cho họ không? Làm thế nào họ có được những cuộc trò chuyện kiểu máy làm mát nước?”

• Hãy có mục đích, Lowe khuyên, “điều này không chỉ là triết lý mà còn có thể phát triển và theo dõi”.