8 sai lầm khiến công ty thất bại trong công cuộc “chuyển mình”

Trong lịch sử kinh tế nói chung, chúng ta đã, đang và sẽ còn tiếp tục chứng kiến nhiều doanh nghiệp nỗ lực đổi mới để củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường

Bất kể dù là tập đoàn lớn hay công ty vừa và nhỏ, dù là doanh nghiệp có kết quả kinh doanh tốt hay doanh nghiệp trên bờ vực sụp đổ, họ đều trải qua công cuộc đổi mới với những cách thức đa dạng như kiểm soát chất lượng toàn diện, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa… nhằm mục tiêu thích ứng với môi trường kinh doanh không ngừng biến động.  

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã thất bại trên hành trình này và bài học lớn nhất họ rút ra được chính là: Quá trình chuyển đổi phải trải qua một chuỗi các giai đoạn trong khoảng thời gian đủ dài. 

Việc bỏ qua các bước trong quá trình đó sẽ dẫn đến thất bại và lầm tưởng về tốc độ chuyển mình. Bất cứ sai lầm nào trong các giai đoạn của quá trình này đều có thể dẫn đến đình trệ và phá hỏng thành quả đã rất khó khăn để đạt được trước đó. 

SAI LẦM SỐ 1: KHÔNG TẠO RA ĐƯỢC CẢM GIÁC CẤP BÁCH PHẢI CHUYỂN ĐỔI.

Hầu hết mọi nỗ lực thay đổi đều bắt đầu từ một vài cá nhân hoặc một vài nhóm. Họ chú ý tới những khó khăn trong vị thế cạnh tranh của công ty, các xu hướng công nghệ, hoặc tình hình tài chính; sau đó cố gắng lan truyền và nhấn mạnh thông tin đó.  

Bước đầu tiên này vô cùng quan trọng, vì một dự án chuyển đổi đòi hỏi sự phối hợp nghiêm túc của rất nhiều người.  Nếu không có động lực, mọi người sẽ không tham gia, và kết quả chẳng đi đến đâu. 

Các công ty thường thất bại ở bước này do họ đánh giá thấp độ khó của việc kêu gọi nhân viên hoặc đánh giá quá cao hiệu quả hoạt động truyền thông của mình, trong khi thực sự mọi người chưa cảm thấy sự cấp thiết, hoặc đơn giản là giám đốc điều hành thiếu kiên nhẫn và vội vàng triển khai dự án.

Trong nhiều trường hợp, chính ban lãnh đạo quan ngại những nhân viên kỳ cựu trở nên phòng thủ với sự thay đổi, xuống tinh thần và tình trạng mất kiểm soát sẽ xảy ra ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh ngắn hạn. Kết quả là, sự thay đổi bị “đổ lỗi” là nguyên nhân tạo khủng hoảng. 

Ban quản lý cấp cao thường bị tê liệt khi có quá nhiều nhà quản lý nhưng lại thiếu vai trò  lãnh đạo. Trong khi vị trí quản lý thiên về vận hành hệ thống, giảm thiểu rủi ro, lãnh đạo chịu trách nhiệm kiến tạo hệ thống mới với cách vận hành mới. 

Quá trình chuyển đổi chỉ thực sự bắt đầu khi người giữ vị trí điều hành cao nhất xác định sự cấp thiết của việc thay đổi. Trong giai đoạn này, kết quả kinh doanh tệ vừa là may mắn, vừa là tai họa. Tình hình tài chính đi xuống sẽ thu hút sự chú ý của mọi người, dấy lên cảm giác cấp thiết cần thay đổi, nhưng cũng vì thế mà nguồn lực cần cho dự án bị hạn chế hơn. 

Vậy mức độ khẩn cấp thế nào là đủ? Câu trả lời là khi 75% đội ngũ quản lý cảm thấy không thể vận hành như cũ.

SAI LẦM SỐ 2: THIẾU LIÊN MINH DẪN DẮT ĐỦ MẠNH

Bài học tới từ các doanh nghiệp chuyển đổi thành công là sự hợp lực từ lãnh đạo cấp cao nhất cùng thành viên ban quản trị trong công tác xây dựng dự án cải cách. Những liên minh này không bao giờ hội tụ đủ các lãnh đạo cấp cao ngay từ đầu, nhưng tập hợp được những người với vị trí, chuyên môn, và sự tín nhiệm nổi bật trong tổ chức, thậm chí còn là những người ngoài ban lãnh đạo.

Do đó, các công việc trong dự án có thể không theo quy trình của sơ đồ tổ chức hay chính sách thông thường, bởi nếu hệ thống hiện tại đã vận hành ổn, sẽ chẳng cần xây dựng chương trình chuyển đổi

Ở những doanh nghiệp thất bại trong giai đoạn này, đôi khi họ kỳ vọng dự án được thực hiện dưới sự dẫn dắt của một người quản lý bộ phận nhân sự, hay bộ phận quản lý chất lượng. Dù nhân sự đó có năng lực hay tâm huyết đến đâu, công ty sẽ không đạt được thành quả nếu thiếu đi sự dẫn dắt của một nhóm đủ mạnh.

SAI LẦM SỐ 3: THIẾU TẦM NHÌN 

Các doanh nghiệp chuyển đổi thành công luôn có một bức tranh rõ ràng về tương lai và được truyền thông rộng rãi, cũng như thu hút khách hàng, cổ đông và nhân viên. 

Các doanh nghiệp chuyển đổi thất bại thường có hàng tá kế hoạch và chương trình, với các quy trình, mục tiêu, phương pháp, thời hạn,… nhưng lại không rõ mục tiêu hay phương hướng do họ thiếu tầm nhìn. Kết quả là hầu hết nhân viên trong công ty đều bị mất định hướng. 

Tầm nhìn nói lên hướng đi của tổ chức. Nếu thiếu tầm nhìn, những nỗ lực cải cách sẽ dễ dàng biến thành một danh sách các dự án khó hiểu và không đồng bộ, có thể đưa tổ chức đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu. 

Một nguyên tắc đơn giản cần ghi nhớ là nếu trong vòng 5 phút, bạn không thể khiến người khác hiểu được và cảm thấy hào hứng với tầm nhìn mà mình muốn truyền đạt, bạn sẽ cần phải nỗ lực hơn để thành công trong giai đoạn này. 

SAI LẦM SỐ 4: TRUYỀN THÔNG TẦM NHÌN THIẾU HIỆU QUẢ

Việc cải cách không thể thành công nếu không có sự tham gia của hàng trăm hay hàng ngàn người, đặc biệt khi tổ chức phải hy sinh những lợi ích ngắn hạn. 

Những nhà lãnh đạo thành công thường đưa thông điệp này vào những hoạt động hàng ngày. Chẳng hạn, trong những buổi họp về vấn đề kinh doanh, họ trao đổi về những giải pháp được đưa ra có vai trò thế nào trong bức tranh tổng thể; hay khi đánh giá hiệu suất, họ thảo luận về những hành vi nào của nhân viên sẽ đóng góp cho mục tiêu lớn. Tại những buổi hỏi đáp với nhân viên, câu trả lời của lãnh đạo phải luôn gắn với mục tiêu cải cách. Họ sử dụng mọi kênh truyền thông để truyền tải tầm nhìn. Điều quan trọng hơn nữa là, người lãnh đạo phải trở thành hiện thân, đại diện cho văn hóa mới của tổ chức. Nhân viên sẽ không lựa chọn thay đổi nếu họ không tin việc đó là khả thi, ngay cả khi họ không hề hài lòng với tình hình hiện tại

Thông điệp được truyền tải qua cả lời nói và hành động. Trong đó, hành động là hình thức mạnh mẽ nhất và phải đi đôi với lời nói

SAI LẦM SỐ 5: KHÔNG LOẠI BỎ CẢN TRỞ ĐỂ TIẾN TỚI TẦM NHÌN MỚI

Đôi khi cản trở nằm ở cấu trúc tổ chức như mô tả công việc hay hệ thống đánh giá lương thưởng bất hợp lý khiến nhân viên chọn bảo vệ quyền lợi cá nhân thay vì hướng đến tầm nhìn của tổ chức. 

Điều tệ nhất có lẽ là, những người quản lý từ chối sự thay đổi và đưa ra những yêu cầu không nhất quán với kế hoạch chung của công ty.  Họ nói suông về quy trình, kế hoạch nhưng lại không thay đổi hành vi của mình, không khuyến khích những thay đổi tích cực từ cấp dưới. Ở một mức độ nào đó, họ cảm thấy an toàn cá nhân bị đe dọa, sợ rằng mình không thể duy trì quy trình thay đổi và kết quả hoạt động như mong đợi. 

Trong trường hợp này, CEO thường e ngại xử lý vấn đề đó do sợ mất đi một người quản lý có năng lực. Điều này có thể để lại những hậu quả rất nặng nề. Các quản lý cấp dưới sẽ kết luận rằng quản lý cấp cao đã nói dối về cam kết đổi mới, khiến cho sự hoài nghi ngày càng tăng và toàn bộ nỗ lực sụp đổ.

SAI LẦM SỐ 6: KHÔNG LẬP KẾ HOẠCH MỘT CÁCH CÓ HỆ THỐNG ĐỂ TẠO NHỮNG CHIẾN THẮNG NGẮN HẠN 

Hầu hết mọi người sẽ không duy trì trên hành trình “chuyển mình” trừ khi họ thấy thành quả của dự án trong vòng 12 đến 24 tháng. Nếu không có những kết quả tích cực, nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc chống lại sự thay đổi đó. Đó có thể là các chỉ số gia tăng chất lượng, cải thiện doanh thu, tăng trưởng thị phần, tỷ lệ khách hàng hài lòng tăng…

Các nhà quản lý cần chủ động tạo ra những chiến thắng ngắn hạn như tìm cách để đạt những cải tiến hiệu suất rõ ràng, thiết lập các mục tiêu trong hệ thống lập kế hoạch hàng năm, đạt được các mục tiêu và khen thưởng cho những người liên quan bằng cách ghi nhận, vinh danh, thăng chức và trao thưởng.

Đội ngũ quản lý thường phàn nàn về các chỉ tiêu KPIs ngắn hạn, tuy nhiên chúng ta cần hiểu rằng  áp lực có thể là một yếu tố hữu ích trong nỗ lực thay đổi. Tâm lý con người nói chung sẽ nản lòng đối với những mục tiêu dài hạn và khó đạt. Bởi vậy việc chia nhỏ mục tiêu kèm theo cam kết tạo ra những chiến thắng ngắn hạn giúp duy trì cảm giác cấp thiết và thúc đẩy tư duy phân tích để cải thiện hoặc điều chỉnh tầm nhìn phù hợp.

SAI LẦM SỐ 7: TUYÊN BỐ CHIẾN THẮNG QUÁ SỚM

Sau vài năm nỗ lực, các quản lý có thể muốn tuyên bố chiến thắng khi kết quả rõ rệt đầu tiên xuất hiện. Nhưng, quá trình để những thay đổi thực sự ăn sâu vào văn hóa công ty có thể mất từ 5 đến 10 năm. Vì vậy, việc tuyên bố thành công quá sớm sẽ triệt tiêu động lực của tổ chức do những sự đổi mới thường vẫn còn mong manh và dễ bị xóa bỏ. 

Trớ trêu thay, những người tiên phong thay đổi và những người luôn chống đối thay đổi lại thường là những người ăn mừng chiến thắng quá sớm. Một bên thì háo hức muốn tuyên bố thành công, bên còn lại thì luôn tìm mọi cơ hội để ngừng quá trình chuyển đổi. Ăn mừng thành công đồng nghĩa với việc ngừng nỗ lực thay đổi, để rồi những thói quen cũ lại quay trở lại và giành chiến thắng thực sự. 

Thay vì tuyên bố thành công luôn, các nhà lãnh đạo cần tận dụng niềm tin có được nhờ những thắng lợi ngắn hạn để dẫn dắt tổ chức đối mặt và giải quyết những vấn đề lớn hơn, bao gồm các dự án tái cấu trúc mới có phạm vi rộng hơn những dự án ban đầu. 

Họ hiểu rằng những nỗ lực đổi mới không chỉ mất vài tháng mà phải là nhiều năm.

SAI LẦM SỐ 8: KHÔNG GẮN NHỮNG THAY ĐỔI VÀO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Những thay đổi chỉ tồn tại lâu dài khi nó trở thành “cách mọi người làm việc”. Tức là những thay đổi đó đã cắm rễ sâu trong tổ chức và trở thành những nguyên tắc hành vi và giá trị chung của mọi người. 

Có hai yếu tố cần lưu ý trong việc quy định hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố đầu tiên là cần có nỗ lực có ý thức để mọi người thấy cách tiếp cận, hành vi và thái độ mới đã giúp cải thiện hiệu quả như thế nào. 

Yếu tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo những quản lý cấp cao tiếp theo đại diện cho cách tiếp cận mới. Một quyết định kế nhiệm sai lầm ở cấp cao nhất của một doanh nghiệp có thể phá hỏng nỗ lực cải cách của cả thập kỷ trước đó. 

Dù đây mới chỉ là 8 lỗi lớn thường thấy, các doanh nghiệp vẫn cần phải để ý những sai lầm có thể mắc phải trong quá trình chuyển đổi.

Trên thực tế, kể cả những công ty cải cách thành công cũng phải trải qua những lỗi lầm trong quá trình thực hiện, nhưng cái nhìn tổng quát về những sai lầm lớn có thể giúp doanh nghiệp giảm tỷ lệ mắc lỗi và tiến gần tới thành công hơn.

———————

Biên soạn: Tố Như và Khánh Nga dựa trên các thông tin tham khảo từ Harvard Business Review