7 Cách loại bỏ định kiến vô thức trong tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng thường bị ảnh hưởng bởi định kiến và cảm tính. Đây là thực trạng phổ biến trong nhiều tổ chức doanh nghiệp hiện nay.

Tuyển dụng là giai đoạn đầu tiên trong “vòng đời nhân viên” (Employee life cycle). Vì thế, nếu để định kiến, cảm tính chi phối và làm vuột mất nhân tài, hoặc tuyển sai người, chúng ta không chỉ làm mất thời gian trong giai đoạn thu hút và tuyển dụng, mà còn đội chi phí ở các giai đoạn kế tiếp như đào tạo hội nhập, phát triển…

Dưới đây là một vài cách mà bạn có thể tham khảo để kiểm soát được định kiến và cảm tính trong quá trình tuyển dụng:

1. Làm thế nào để nhận diện định kiến trong mỗi chúng ta?

Để kiểm soát được những thiên kiến đang tồn tại sâu trong tiềm thức của chúng ta, ta cần, trước hết, nhận diện được chúng.

Xu hướng thiên vị được hình thành từ kinh nghiệm sống qua mỗi bối cảnh khác nhau. Bất kỳ ai cũng có, song không nhiều người nhận thức được. Nếu thiếu lập luận logic, thiếu sự điều chỉnh với thực tế, những quan điểm cá nhân này dễ trở nên võ đoán, biến dạng thành nhiều loại thiên vị cảm tính trong vô thức. Vì thế, ở góc độ cá nhân, nhà tuyển dụng cần liên tục đối chiếu quan điểm cá nhân với bối cảnh hiện tại để điều chỉnh và có được tư tưởng, góc nhìn khách quan.

Ở góc độ tổ chức, doanh nghiệp có trách nhiệm tổ chức các buổi thảo luận về sự thiên vị, trong đó các nhân viên cùng chia sẻ những green flag (biểu hiện tốt) lẫn red flag (biểu hiện xấu) mà họ đang áp dụng để đánh giá ứng viên trong quá trình tuyển dụng. Hãy thách thức tính logic của những quan niệm ấy, xét xem đâu là những dấu hiệu giúp ta nhanh chóng dự đoán được chính xác tiềm năng của ứng viên hơn, và ngược lại, đâu là những quan niệm lỗi thời và cảm tính đang làm lu mờ khả năng phán đoán của tổ chức.

2. Liệu chúng ta có đang vô tình phân biệt ngay trên JD không?

Điều kế tiếp nhà tuyển dụng cần xem xét, chính là bản JD (mô tả công việc) – “điểm chạm” đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển dụng. Thông qua bản JD, ứng viên không chỉ nhận được các thông tin về vị trí công việc họ quan tâm, mà còn được cung cấp góc nhìn vào bên trong văn hóa công ty và môi trường làm việc. Bản JD chứa đựng nhiều thông tin giá trị như thế với ứng viên, vậy, đã bao giờ bạn đọc những từ ngữ mình đã lựa chọn để truyền tải các thông tin đó chưa? Bạn đã bao giờ đứng ở góc nhìn người ứng tuyển và đặt câu hỏi, liệu cách lựa chọn từ ngữ của mình có biến JD, từ điểm chạm, thành “điểm chặn” đầu tiên của ứng viên đến với tổ chức?

Dù là chi tiết dễ bỏ qua, nhưng chúng ta cần bàn tới chức danh nghề nghiệp trong các bản JD bằng tiếng Anh. Trong tiếng Anh, ban đầu, danh từ “man” (đàn ông) và các từ chỉ nghề nghiệp liên quan như: salesman (nhân viên sales), chairman (chủ tịch), waiter/waitress (nhân viên phục vụ)… được dùng để chỉ chung cả hai giới. Tuy nhiên, nhờ những tiến bộ trong phong trào bình đẳng giới mà các quốc gia nói tiếng Anh đã thay đổi cách dùng từ của mình, cập nhật thêm nhiều chức danh trung tính như “salesperson” (thay salesman), “server” (thay waiter/waitress), “chairperson” (thay chairman). Xã hội đã không còn cứng nhắc gán những nghề như phục vụ với nữ giới, làm sales với nam giới. Cấp bậc CEO, Chủ tịch cũng không còn là đặc thù của cánh mày râu.  Như vậy, xã hội đã cập nhật và thay đổi, còn bản JD của bạn thì sao?

3. Chú ý các “điểm mù” khi lọc CV và tuyển chọn nhân sự

Khi tới khâu sàng lọc CV, đặc biệt là ở các doanh nghiệp tốp đầu trên thị trường, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn đánh đổi sự khách quan và chính xác của mình để có được tốc độ xử lý lượng CV khổng lồ từ hàng trăm người lao động ứng tuyển.

Hậu quả của tình trạng này, nhẹ là thời gian phản hồi ứng viên chậm, nặng là vô tình phân biệt tuổi tác, ngoại hình, giới tính… và vuột mất nhân tài vào tay đối thủ.

Hiện nay, đã có nhiều doanh nghiệp lớn ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng với hệ thống lọc CV (Applicant Tracking System) để gia tăng tốc độ xử lý hồ sơ ứng viên mà không hy sinh tính khách quan hay chính xác, đảm bảo bám sát chân dung ứng viên đặt ra. Nhà tuyển dụng vì vậy mà có thêm thời gian để tìm hiểu sâu hơn các phương diện khác của ứng viên, gia tăng khả năng khám phá các “viên ngọc thô” cho tổ chức.

Ngoài ra, ở bước sàng lọc CV, không thể không nhắc tới một số trường hợp đáng tiếc bị loại chỉ vì những lỗi nhỏ như sai định dạng, cách đặt tên CV… Đối với các tình huống này, nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể chủ động soạn thảo một bản ghi chú nhỏ hướng dẫn cách phù hợp để người lao động ứng tuyển (ví dụ, “ứng viên vui lòng đặt tên theo cú pháp Họ Tên_Vị trí ứng tuyển”). Khi ấy, không chỉ ứng viên được lợi, mà nhà tuyển dụng cũng tiết kiệm được thời gian của mình khi có thể lưu trữ trực tiếp các CV một cách hệ thống mà không phải xử lý hậu kỳ.

4. Bài kiểm tra năng lực và nghiệp vụ chuyên môn – Tại sao lại không?

Tuyển dụng, xét trên một số phương diện, có thể được coi là một bài toán dự đoán tương lai. Chúng ta tận dụng rất nhiều yếu tố khác nhau để dự đoán khả năng làm việc của ứng viên trong tổ chức, từ nhân khẩu học, kinh nghiệm làm việc, bài trắc nghiệm tính cách tới cả… nhân tướng học. Khó có thể xác định đâu là phương án chính xác nhất, tuy nhiên, nếu xét từ góc nhìn ứng viên thì bài kiểm tra năng lực chuyên môn có lẽ là khó để “đánh lừa” nhà tuyển dụng nhất.

Những bài tập giả định được đặt ra từ các tình huống công việc thực tế sẽ cung cấp cho nhà tuyển dụng cái nhìn toàn diện và khách quan từ ứng viên, đồng thời có được một thước đo nhất định về tương quan năng lực giữa các ứng viên khác nhau mà không bị chi phối bởi các yếu tố thứ yếu như ngoại hình, tuổi tác, giới tính hay bằng cấp…

Ví dụ, chúng ta có thể yêu cầu ứng viên của vị trí “Chăm sóc khách hàng” đưa ra hướng xử lý cho tình huống khách hàng có phản ánh tiêu cực về một sản phẩm của công ty. Hoặc yêu cầu ứng viên của vị trí “Content Marketing” lập ra kế hoạch nội dung để đưa bộ sưu tập mới của nhãn hàng ra thị trường,… Dựa vào phần trình bày của ứng viên, chúng ta có thể đánh giá được năng lực chuyên môn, cách xử lý vấn đề có phù hợp với kỳ vọng và định hướng của công ty hay không.

5. Cân nhắc điểm tương đồng với ứng viên

Hoàn toàn bình thường nếu bạn có cảm giác thân thuộc với ai đó ngay từ lần gặp đầu tiên. “Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả phỏng vấn có thể được quyết định trong vỏn vẹn 10 giây đầu tiên của buổi hôm ấy” – Francesca Gino, giáo sư tại trường Harvard Business School chia sẻ. “Một nghiên cứu khác nhấn mạnh việc nhà tuyển dụng có xu hướng chọn ứng viên dựa trên những cảm xúc và đánh giá cá nhân.” Tuy nhiên, định kiến tương đồng cũng là một điểm chúng ta cần lưu ý. Định kiến này chỉ việc chúng ta có xu hướng thích gần những ai có cùng sở thích, “cùng tần số”, và dễ dàng nảy sinh thiện cảm, để rồi vô thức đánh giá họ cao hơn những ứng viên khác dựa trên điểm tương đồng, thay vì năng lực. “Có quan trọng không nếu bạn có cảm tình với ứng viên?”. Theo Iris Bohnet, Giám đốc chương trình Women and Public Policy (tạm dịch: Phụ nữ và Chính sách Công cộng) tại trường Harvard Kennedy, đồng thời là tác giả của cuốn sách What Works: Gender Equality by Design (tạm dịch: Bình đẳng giới thông qua chính sách công cộng) việc xác định câu trả lời được đánh giá là phần khó nhằn nhất trong quy trình tuyển dụng. Để hạn chế tình trạng trên, Bohnet đề xuất nhà tuyển dụng nên chuẩn bị bộ tiêu chí đánh giá ứng viên cụ thể, đi kèm thang điểm nhất định, và áp dụng đồng bộ cho tất cả ứng viên trong cùng một vị trí. “Với cách làm này, bạn sẽ dễ dàng đánh giá và hạn chế được những định kiến của mình.”

Ngoài ra, để tránh những trường hợp ứng viên bị loại bởi các yếu tố ngoài luồng công việc như trang phục, hoặc trễ phỏng vấn vì không biết nơi gửi xe, nhà tuyển dụng có thể gửi trước cho ứng viên một bản hướng dẫn tham gia phỏng vấn tại công ty. Chúng ta cần nhớ, phỏng vấn là một quá trình hai chiều giữa ứng viên và doanh nghiệp. Vì vậy, người làm Tuyển dụng nên cố gắng đem lại cho ứng viên một trải nghiệm tốt nhất, và đáp lại, họ cũng thể hiện được tối đa năng lực cho công ty.

6. Đặt tiêu chí đa dạng

Dù đã xây dựng được những tiêu chí đánh giá thật minh bạch và logic, nhưng nếu các câu hỏi trong buổi phỏng vấn được đưa ra một cách tuỳ tiện, không có lớp lang và sự đồng bộ giữa các ứng viên khác nhau thì cũng khó thoát được cảnh “vuột mất” nhân tài vào tay đối thủ.

Đối với các công ty chưa có được bảng câu hỏi cho các hạng mục đánh giá ứng viên, thì mỗi cuộc phỏng vấn sẽ còn bị phụ thuộc vào vô vàn yếu tố, từ tâm trạng người phỏng vấn, thời tiết ngoài trời, tới sắc mặt của ứng viên. Nội dung câu hỏi sẽ biến đổi theo từng ứng viên, và vì vậy, độ chính xác và đồng bộ cũng biến thiên theo. Như vậy, một bộ câu hỏi chi tiết, được sắp xếp theo trình tự có chủ đích cần được tổng hợp và thiết kế nhằm phục vụ cho việc đánh giá khách quan từng tiêu chí của ứng viên.

Nếu công ty đã có bảng câu hỏi cho các tiêu chí đánh giá, nhưng nhà tuyển dụng ứng biến câu hỏi quá nhiều trong buổi phỏng vấn, thì phần nào chúng ta cũng đang chấp nhận đánh đổi tính nhất quán và khách quan trong khâu đánh giá ứng viên. Quả thực, không thể phủ nhận tầm quan trọng của việc tuỳ cơ ứng biến câu hỏi để bám sát và đào sâu được khả năng của ứng viên từ từng bối cảnh phát triển khác nhau, bởi dự đoán tương lai là một việc khó nhằn mà đôi khi không thể nào làm được chỉ với một bộ câu hỏi định sẵn. Tuy nhiên, chúng ta nên mở rộng khi và chỉ khi đã đi qua hết bộ câu hỏi cố định để đảm bảo mỗi ứng viên đều có cơ hội được đánh giá khách quan, và toàn diện các khía cạnh năng lực của họ.

Bảng hỏi cùng tiêu chí đánh giá cũng cần được phổ biến và thống nhất với các trưởng phòng ban có tham gia trong hội đồng tuyển dụng, để hạn chế việc HR và trưởng bộ phận hỏi trùng, hoặc giành lời của nhau. Trước khi buổi phỏng vấn diễn ra, HR nên soạn thảo một biên bản phỏng vấn, bao gồm các tiêu chí, câu hỏi đánh giá, phân công ai sẽ là người nên đặt ra câu hỏi nào để phân định rõ vai trò của mỗi bên. Ví dụ, HR có thể là người đưa ra các câu hỏi về mức độ phù hợp về văn hoá với tổ chức, và trưởng bộ phận là người sẽ phỏng vấn về chuyên môn nghiệp vụ. Để hạn chế tối đa những tình huống không hay có thể xảy ra trong buổi phỏng vấn, nhiều doanh nghiệp còn cung cấp cho các trưởng phòng ban một bản interview guideline nhằm hạn chế các hành vi ứng xử không phù hợp có thể ảnh hưởng trải nghiệm ứng viên và danh tiếng của công ty.

7. Đặt mục tiêu đa dạng

Cuối cùng, bạn không thể hiện thực hoá bất cứ ý định nào, nếu bạn không cụ thể hoá chúng thành mục tiêu. Đừng chỉ dừng lại ở việc muốn bớt cảm tính lại, hãy đặt mục tiêu, lên kế hoạch hành động, và đưa ra các chỉ số theo dõi cho việc đa dạng hoá nguồn ứng viên của công ty. Chỉ khi ấy, ta mới có thể kiểm nghiệm được hiệu quả và sự thay đổi đến từ việc kiểm soát định kiến trong quá trình tuyển dụng. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những doanh nghiệp có đội ngũ lao động đa dạng thành phần sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh hơn so với đối thủ. Như vậy, không chỉ riêng bộ phận tuyển dụng, doanh nghiệp cũng nên đặt vấn đề đa dạng hoá lực lượng lao động lên hàng đầu và triển khai đồng loạt qua các cấp từ trên xuống dưới.

Case study: Sử dụng phần mềm hỗ trợ để đơn giản và chuẩn hoá quy trình

Vài năm trước, Jill Koob – Phó Giám đốc phụ trách giải pháp kinh doanh của một công ty cung cấp dịch vụ nhân sự có trụ sở tại Houston mang tên Employer Flexible – cần tuyển một Chuyên viên Phân tích vận hành cho bộ phận HR Tech.

Do yêu cầu cao về chuyên môn của vị trí này, Jill thừa nhận, dù không cố ý nhưng cô đã nghĩ rằng chỉ có nam giới mới ứng tuyển vị trí này thôi. Vì thế, Jill quyết định dùng phần mềm sàng lọc CV thay vì làm thủ công, cố gắng không để định kiến của bản thân ảnh hưởng vào quy trình tuyển dụng.

Trong bước kiểm chéo hồ sơ ứng viên, cô cũng chú ý không nhìn vào tên hoặc địa chỉ của ứng viên để tránh nảy sinh thành kiến. Sau đó, Jill yêu cầu ứng viên thực hiện bài kiểm tra của Affintus để xếp hạng ứng viên. Những người đứng đầu sẽ tiếp tục được thử sức các kỹ năng tin học văn phòng như Excel, Word,… với bài kiểm tra Prove It.

Trong vòng phỏng vấn, Jill luôn sử dụng cùng một bộ mười câu hỏi mặc định cho các ứng viên, và nếu cần hỏi sâu hơn để làm rõ câu trả lời, thì cô cũng chỉ dùng cùng một câu hỏi cho mỗi ứng viên. Sau đó, Jill chấm các câu trả lời trên thang điểm từ một tới năm.

Khi chỉ còn lại hai ứng viên cuối cùng, một nam và một nữ, Jill đưa ra cùng một bài kiểm tra nghiệp vụ, được mô phỏng từ những tình huống thực tế trong công việc của team, và cho hai ứng viên 36 giờ để tìm ra và trình bày giải pháp của mình.

Ứng viên nữ, Christy, dù phải thuyết trình trước cả hội đồng tuyển dụng, bao gồm Trưởng phòng IT và Tổng Giám đốc, đã mạnh dạn, thẳng thắn giữ vững lập trường của mình và trúng tuyển thành công vị trí Chuyên viên Phân tích Vận hành. Đúng như mong đợi của Jill, Christy không ngừng phát triển và đã thăng tiến đáng kể trong sự nghiệp kể từ khi được tuyển vào công ty.

—————————————————————
Biên soạn: Gia Hy, Chế Nguyên và Yến Nhi dựa trên các thông tin tham khảo từ Harvard Business Review